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谈到沟通这个话题，陈玮教授①曾提到过这样一种现象，“很多公司的员工都抱怨不知道公司高管在做什么，就连公司的一些决策都是通过媒体知道的。”由于害怕泄密，很多公司的领导层不愿让员工知道太多。但他也参观过谷歌和Facebook，据公司内部的人介绍，“他们每周都有沟通会。而且公司有一个非常大的场地，每周会举行活动，要求全员参加，可以来现场，也可以看直播。创始人会在场上给员工介绍公司最近的事情，全员都可以发言，提问环节可以问任何问题，甚至问有关薪酬的问题。”

这两家公司都在透明度上做到了极致。实际上，奈飞也是如此。这也是他们有底气取消和变革许多审判制度、流程的原因。

奈飞前CHO帕蒂·麦考德曾介绍到，管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。”

即便你无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。这样做会更加及时地提升绩效，并能灵活地调整工作目标。究竟奈飞是如何实施沟通策略的？他们的经验是，从“培养基层员工的高层视角”开始。

01

培养基层员工的高层视角

我在太阳计算机系统公司工作时，公司里有370名人力资源专员。370名啊！而这些人基本上都与业务脱节，无法告诉别人公司是做什么的。我们当时的主要工作就是搞一些庆祝活动。我们的工作有一半是娱乐大众，另一半是提供人力资源服务。这真的很有趣，却多少有点儿空洞。我们一直希望能够赢得更多的尊重和认可。当我完全投入到帮助奈飞成长这件事之后，我开始因为工作而兴奋。我当初答应接受这份工作有一个前提条件，就是我不能只是一名人力资源主管。我要直接向哈斯廷斯汇报，成为高管团队的一员。这就意味着我必须快速深入地了解公司是如何运作的。随后，我开始认识到若所有员工都能对公司业务有统一的认识，这将会带来多么大的价值。

杰克 ·斯塔克（Jack Stack）和波·伯林翰（Bo Burlingham）合著的《伟大的博弈》（The Great Game of Business）一书中提出了开放式管理的观点，令哈斯廷斯和我深受启发。在奈飞将业务模式从邮寄DVD模式调整为订阅模式的过程中，我深刻体会到了管理透明的重要性。一天早上，哈斯廷斯和我拼车去上班，在路上，他热情洋溢地谈论从租赁收费服务模式到订阅模式的转变，并为此兴奋不已。我对他说：“好了，好了！我明白你在说什么。我知道当你这个样子的时候，接下来会发生什么。你确定你判断正确，对吗？”我知道大部分员工都不喜欢变化，但也深知哈斯廷斯无论如何都会这么做，因为他相信这样做对公司业务来说是正确的。显然，变革会带来阵痛。变革可不仅仅是修改一下网站上的条款，而是必须改变发货方式、计费模式，以及公司的整个结构、部门设置、主管和销售人员配备。我们还必须引入大量新人进行技术开发、服务订阅客户，并更好地利用公司不断积累的海量用户数据。在这些领域，我们当时面对着一个强大的竞争对手，它就是百视达公司，它的规模是我们的上百倍。

对我来说，很美妙的一件事就是，业务模式发生如此重大的转变，使得我必须非常专注于两件事。第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。订阅是一场数字竞赛，只有在前期投入之后，营业额才会随着时间的推移而增加。我知道这是一个很大的赌注。我们必须投入巨资来获取第一批订阅用户，才可能获取更多的用户，这些新用户带来的收入又可以让公司进行下一次扩张。这就是奈飞的基本业务模式：为了将来的收益做前期投资。在成长阶段的大量花费，意味着我们必须快速让该业务模式发挥作用。第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。当时，公司员工知道的仅有的业务模式关键词就是到期日和滞纳金。当哈斯廷斯建议采用一种没有到期日和滞纳金的订阅方式时，大家都觉得很可怕。毕竟，滞纳金就是百视达快迅发展的引擎。当我们表示不向用户收费时，公司里每个人都在问：“这怎么行得通呢？”

我爱上了成为一名业务人员的感觉，我不再想成为一名满脸堆笑的人力资源主管。我也喜欢清晰、全面地向每一位员工解释公司的决策理由、员工怎样以最佳方式参与到公司目标的实现中去，以及公司面临着什么样的障碍等。我的“顿悟时刻”让我想起了我的儿子6岁踢足球的时候。我丈夫是一名足球教练，因此我去观摩过很多场练习赛。看小孩子踢足球真是让人百感交集，所有人都围着球挤作一团。去看球队第一次比赛的路上，我在车上问丈夫：“你们这场比赛的策略是什么？”他说：“我会尽全力让场上的队员同时朝着同一个方向移动。”我回答说：“嗯， 这应该不难。”他说：“是的，但是在下半场，他们就必须朝反方向跑。”后来，世界杯举行时，我带着孩子们去观战。他们观看比赛时忽然意识到，原来传球是这样的！

我想，做业务也是这个道理。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。

02

保持沟通的强节奏

显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。有一段时间，哈斯廷斯和我会在一间会议室里与新员工面谈，10个人一组。大家会讨论一份PPT，这份PPT就是我们制作《奈飞文化集》的开始。我们对新员工说：“这是你们的小抄。它应该成为你们对彼此的期望，也绝对是管理层对你们的期望。”

后来，我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。成立新员工大学这个提议来自辛迪·霍兰德（Cindy Holland），她现在是负责内容获取和原创连续剧的副总裁。霍兰德和我旁听过公司高管层向一群投资者演示的管理报告，她感觉自己从中学到了很多，然后她来找我，问道：“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作，为什么不跟自己人沟通呢？”于是，我们向全员推出了这种沟通方式。奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。

03

员工无知是管理者的失职

你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知！好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说：“等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。”在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。这些管理者会说：“我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。”这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。因为这些年来，每当我流利地操着人力资源术语给我妈妈讲自己正在牵头负责的人力资源工作时，她都会对我说：“亲爱的，这听起来好蠢。”她总是对的。用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做的回报巨大。在做咨询工作时，为了讲清楚这一点，我经常会询问那些带领客服团队的企业管理者：

◎你认为你的客服代表对公司的业务运作机制了解多少？

◎ 他们理解业务面临的最紧要的问题吗？

◎ 你认为他们对自己的工作为公司所贡献的利润了解多少？

现在，尽管大家天天都在讲要提升客户体验，但你知道企业在客户服务上犯错的频率有多高吗？研究调查发现了大量让人震惊的数据。据报道，78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易，美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。研究也显示，一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。这是一个必须要依靠人来解决的问题。尽管现在可以通过电脑程序或预编程的问答系统来提供客户服务，然而面对面服务或语音服务还是最有效的。

任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。当然，一般来说，客服人员是最后接触到损益情况的人。毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，对吗？他们处于图腾柱上最底端的位置。然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动。和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。把这个搞清楚并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。每家公司都可以和客服人员分享这种信息，作为让他们了解整体业务的一部分。

当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回答：只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才想要了解这些信息。我发现，高管中存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA们的事”，而“那些人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。我的回答是那就别雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。不过，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的负面信息，这一点肯定没错了吧？如果得知部门陷入了困境，公司正在艰难地为一个新产品开拓市场，员工会惊慌失措吗？真的能够信任他们并告诉他们这么多信息吗？当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。

具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。毕竟，现在上市公司的信息是完全公开的，那为什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展情况呢？我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会议那样的活动，是再好不过的。事实上，为什么不让员工直接收听公司的财报电话会议呢？如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。

在一家大型企业里，各工种、各部门之间的协作本身就容易出现因沟通不足带来的问题。所以，管理者发起的沟通，首要目标便是建立基层员工的高层视角，让他们从管理者的视角来看待事物，才能更好感知自己手头的工作与各层级、各部门之间工作的关联，这将帮助他们理解公司业务是如何运作的，发现各个环节存在的问题，并采取有效的行动。而要想有良好的沟通，领导者首先要设法创造一些沟通的机会，给员工一个良性、开放的沟通平台，在这里，管理者要用浅白的话来向员工传达工作内容，并允许员工有提问的机会。这种高效的沟通方式，将为公司的整体业绩提升带来巨大的价值。

思维课堂

• 培养基层员工的高层视角。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

• 保持沟通的强节奏。要做到有效沟通，就需要有持续性、高强度的沟通，领导者需创造平台、机会，需要花费时间。

• 员工无知是管理者的失职。若员工没有理解管理者下达的任务，常是因为管理者自身的表述存在问题，管理者应用浅白简单的话向员工讲解业务。

注释︱陈玮是北大汇丰商学院管理实践教授，北大汇丰商学院创新创业中心主任。曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官等职位。

参考资料 |百度百科资料

参考文献 | [美] 帕蒂·麦考德《奈飞文化手册》 浙江教育出版社，2018-10-1

图片来源 | 摄图网、笔记侠微信公众号

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《奈飞文化手册》

作 者 |〔美〕帕蒂·麦考德

翻 译 | 范珂

出版社 | 浙江教育出版社

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