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每个人都有不同的个性、成长背景和价值观，这种差异也必然使得人们对同一件事产生不同的判断、观点。在一家公司这种情况更是常见，同一件事情，三位当事人讲出来可能是三个不同的版本。为什么？有人故意说谎？有可能，但更大的可能是因为三个不同的人之间由于每个人的侧重点、假设、角度不同，所以得出完全不同的判断。而不同的判断常常又引起了争执、辩论，这种分歧如果处理不同，很容易造成一拍两散的局面。

2009年，盛大网络董事长兼CEO陈天桥①破格投资了酷6网，他对当时的酷6创始人兼CEO李善友说，“善友，原本我们只投排名第一的，最差投第二，你们排在第三，或第四位。我投你们，是因为你这个人。因为我们的价值观，理想，梦想，都是一样的。”但完成收购后不久，陈天桥和李善友对于公司的发展战略出现了很大的分歧，并产生争论。争论的结果，以李善友的离开作为结束。

奈飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的方法展开辩论。他们会梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究对方观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。大多数时候，这种辩论还能在言语激烈的同时，做到卓有成效和有礼有节。所以，奈飞的高管们辩论，却越辩越明，促进了公司的发展。对于辩论，奈飞人认为，首先要学会用事实为你的观点辩护，而非其它。

01

要用事实为你的观点辩护

员工有自己的意见，这没有问题。问题是，你不仅要有自己的意见，还要为之极力争辩。但是，意见应始终以事实为依据。坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性，这只是意味着员工要尽力确保他们的意见有充分的根据。我经常对高管们说：“有自己的意见，坚持自己的立场，在大多数时候让自己意见正确。”除非意见持有者愿意以事实为依据来为自己的意见进行辩护，否则意见是没有帮助的。商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。奈飞曾经有个人很擅长辩论，我的意思是，你听他讲话时会被他绕进去。他的口才极好，而且能令人信服，但他的观点却总是错误的。

我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。这个要求执行得很顺利，因为我们早期的员工都是数学家和工程师，科学方法就是他们的生命，他们依靠这些方法来发现事实，然后调整自己对问题的理解以及处理问题的方式。随着公司的壮大，我们有意培养员工对事实驱动和科学方法的痴迷，不只是在工程部，而是在全公司。你的公司也可以广泛推行这套行为准则，即便不是工程师的公司也可以。

请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。近年出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。当然，过硬的数据是至关重要的。但是，你也需要一些定性的洞察和明确的意见，并且需要你的团队以公开而不失趣味的方式来就这些洞察和意见进行辩论。

02

用数据对观点进行检验

尽管在奈飞的辩论经常会很激烈，但这些辩论通常不会变得意图不轨或适得其反，因为我们制定了一个标准，那就是所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。

导致公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式，就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究。通常，企业为了满足客户的需求和偏好，必须在两个方案之间选择一个，而这两个方案背后都有强大的数据支撑。要做出决定，需要一定的判断能力，并辅之以数据。我们创建了一种很棒的机制来把重点放在客户的身上，并确保能够公开地就这些复杂的判断进行严格的辩论。这个机制是每月举行一场月度讨论会，叫“客户科学会议”。这个名字的灵感来自计算机科学，意思是，虽然我们绝对是密集数据分析的创新者，但我们的计算都是为了满足客户而做的。哈斯廷斯和市场部及产品部负责人经常参加这个讨论会，内容团队的成员也经常从洛杉矶飞来参加。我也经常参会，因为会议内容干货十足，可以让我随时保持与业务发展的同步。

会议的内容是展示公司在上个月完成的所有客户测试结果，并就当月计划安排的测试进行讨论。设计和运行测试的员工负责做展示，高管的任务是就测试结果以及测试依据进行密集提问。在会议中经常如坐针毡的一个人是史蒂夫·麦科雷顿（Steve Mclendon），他刚加入奈飞时，先是在印刷市场部，之后获得多次提拔，都是市场部的测试职位。最后，他被调到了产品部成为产品创新总监，这是一项了不起的成就。麦科雷顿说，他刚加入奈飞的时候有点儿像一条缺水的鱼。对于奈飞的业务，他之前没有任何经验。他曾在加利福尼亚州圣克鲁茨为一家小的纸媒期刊卖广告版面。加入奈飞之初，他负责投放奈飞的平面广告，与蓬勃发展的网络营销相比，这是一项非常古老的业务。麦科雷顿也是一个自在悠闲的家伙。我很好奇，想知道他在客户科学会议上面对各种质疑的感想。他对在会议中可能面临的各种压力并没有太大担心。他的一个主要观点是：“你要学着如何来参会，以一种条理化的方式来思考，提前考虑你将面临的问题，并尽可能地准备好你的观点。”他说，因为市场和产品负责人都在场，他也学会了如何从这两个角度更好地思考。

在客户科学会议上，每一次激烈的争论都能让我们找到更好地为客户服务的方法。我们在会上的辩论充分体现了，无论是谁，无论他的经验多少、级别高低，都可以完全根据个人的经验或才智来充分理解客户的需求和想法。在讨论测试时，经常出现大家对测试结果的期望截然不同的情况。人们争论得最为激烈的一个问题是队列功能。数据清楚地显示客户喜爱队列，这是一个打造品牌和驱动客户忠诚度的有效功能。但是，一旦业务转向流媒体，我们便不再需要队列，因为用户只要需要，就可以立刻传输所有的内容。我们要放弃自己钟爱的队列功能吗？大家的观点出现了明显分歧。我们用数据来检验这些辩论。客户调研结果显示，有一小部分客户强烈反对放弃队列。但是，A/B测试结果显示，放弃队列后，客户保留、收看电影或节目的数量以及其他评价客户满意度的硬指标并没有出现实质性的差别。于是，我们决定放弃队列，因为这样可以释放出系统功能，有助于提升流媒体质量。最初有一小部分“铁粉”提出了口头抗议，但之后客户便接受了这个变化。

史蒂夫·麦科雷顿也让我回忆起另一项类似的、不可思议的测试结果，是关于客户注册流程的。测试结果让麦科雷顿非常失望。我们一直在做这个流程的测试，但是这个测试特别具有争议性。我们的假设是，如果在初始注册阶段移除一项操作，不要求用户输入信用卡信息，那么就可以增加注册免费服务的人数，并最终增加订阅人数。麦科雷顿坚信订阅量会大幅上升，然而结果却令人失望透顶：订阅量下滑了50%。他非常吃惊，想重新测试一遍。在针对测试结果进行辩论之后，我们发现了问题所在，为了移除一项操作，我们又加入了更多操作项，相当于强迫客户注册了两遍。

03

解决观点分歧应将辩论公开化

有一次，奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管态度都很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。因此，两个人必须真正做到换位思考。

哈斯廷斯经常在产品开发团队内部开展这种正式的辩论。他每月都会在奈飞剧场举行一次会议，类似论坛的风格，每个人都坐在自己的位子上。他会提前请一些人做好准备，从不同角度就某个问题展开辩论。埃里克·科尔森回忆道：“这些都是已经充分辩论过的案例，我们就坐在那儿，顺着正方的思路思考，心想，没错，我们就应该那样做。然后，哈斯廷斯会说，‘好了，所以，反方观点是什么？’然后我们又会和持反对观点的那个人一起点头，心想，对啊，我们当然应该那样做！你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。”

在这种会议上，团队还会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案。与该话题相关的领域的专家都会被分散到各小组，以避免过度左右人们的观点或导致人们缄口不言。把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言。因为在小组里面，畏缩不前或沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外，它还有助于避免辩论被专业性限制住。正如科尔森跟我说的：“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角，有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。”

如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都是在为客户和公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。具体的操作办法就是确定场景，弄清楚团队需要做出什么决策，以及对话的原因是什么。如果讨论离题，或者有人固执己见，你随时可以打断他们，问“我们现在要解决的问题是什么？”或“你为什么认为是这样的？”

让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。安排正式辩论之前也可以先示范一场好的辩论是什么样的。当然，这对员工来说会比较难。通常，他们可能要搭上一天的时间。而且，对某些人来说，在一群人面前辩论会令他们感到难为情，特别是那些真正聪明、极具问题解决能力的人。但是，随着时间的推移，每个人都会认识到自己总会挺过来的，而且经常会做出最正确的决定。

员工可以围观，或者与公司最聪明的“大脑”和最资深的专家一起讨论公司面临的最紧迫的问题。还有什么比这个更有助于员工的学习和成长的吗？这种方式可以告诉大家，优秀是什么样的、一场好的辩论是什么样的，以及如何提出一个有说服力的观点。这也是发掘最有才华的人的一种绝佳方式。在《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。

既然分歧无可避免，那么在观点的“交锋”当中，陈述者应该以事实作为观点的论据，而不是凭借口才来说服对方。尽管每个人都有不同的价值观，但在组织中，每个人又有相同的目标，如何才能作出对工作最有利的决策？这个思考的出发点应该成为判别观点好坏最直接的标准，具体来说，所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。当当事双方都有各自的道理，观点看起来“难分胜负”时，不妨将辩论公开化，让大众一同来审视两者的观点，同时，也让论辩双方学会站在对方的立场思考问题，这样做既有利于最终决策，同时也很好的保护了辩论者之间的关系。

思维课堂

• 要用事实为你的观点辩护。必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

• 用数据对观点进行检验。所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要，能更好的服务业务和客户需要的观点才是好观点，这是判别观点好坏最重要的标准。

• 解决观点分歧应将辩论公开化。让高管们把心中的想法公开表述，同时还要站在对方的角度来思考，台下员工则都作为听众；在这样一种公开的场景里，人们更容易权衡各种观点的利弊，辩论者也更容易从公司受益的角度来思考，并维护好彼此间的关系。

注释︱陈天桥是盛大网络董事会主席和首席执行官（CEO）；第十一届、第十二届全国政协委员，同时担任全国工商联执委。2015年1月，胡润点金圣手榜，陈天桥以170亿元位列第二。2018年10月，陈天桥、雒芊芊夫妇以320亿元人民币财富位居2018年胡润百富榜第82位。

参考资料 |百度百科资料

参考文献 | [美] 帕蒂·麦考德《奈飞文化手册》 浙江教育出版社，2018-10-1

图片来源 | 摄图网、笔记侠微信公众号

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《奈飞文化手册》

作 者 |〔美〕帕蒂·麦考德

翻 译 | 范珂

出版社 | 浙江教育出版社

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