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薪酬保密几乎是全社会所有行业的共识，泄密会被视为违规，国内企业管理者基本是禁止员工这种做法的。因为担心泄密会引发员工大面积的不满，后果难以想象。

但有的企业不信邪。比如美企Chewse，创始人Lawrence就曾“违规操作了一把”，她将包括自己在内的所有人员的工资都放进了一个电子表格里，然后发送给了公司全体员工。

在发送工资表格时，她闭上眼睛，心砰砰直跳。然而后来的一切都很平静，员工甚至没有过多的讨论这件事情。

在邮件发出的16个月后，Chewse发生了几点变化：

1、员工自动离职率从50%下降到10%；

2、员工离职会提前5-25周发出离职申请，而这个数字的国家标准是2周；

3、72%的员工认为他们的薪水是公平的，而在全国这个比例是20%。

现在Chewse的团队已经壮大了一倍，公司蓬勃发展，销售业绩在去年增加近2倍。有些员工说，透明化让他们感觉很好，他们甚至没有打开过那个电子表格，只要知道那个电子表格在那里就足够了。

据了解，不止美企，国内的一些创业公司也在探索薪酬透明的可行性。

奈飞在薪酬制度革新方面，绝对称得上是先行者，他们的革新，涉及好几个方面。首先是薪资水平高，奈飞给员工支付的工资比谷歌、Airbnb（爱彼迎）都高，一些岗位工资大约能比谷歌高一倍，他们希望用市场最高水平的薪水收割最顶尖的人才；其次是薪酬透明；然后是放弃传统的绩效考核，更多地采用上下级定期沟通和反馈来确定绩效。有些做法看似很冒险、很颠覆，但实际上每一个革新都有其扎实的依据，也有不错的结果。奈飞的前首席人才官帕蒂·麦考德是这样介绍他们的薪酬制改革的。

01

别等员工要走时才给应得的薪水

我（麦考德）曾经一度认为，除了把薪酬与绩效考核结合之外，没有其他办法可以来计算薪酬。虽然我觉得年度考核与薪酬计算流程荒唐而复杂，并且很讨厌做这件事，但我还是认为这种做法是有道理的。奈飞的员工因为高工资而被我们的竞争对手挖走，给了我很大的启发。有一天，我听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时，顿时大发雷霆。

这个员工的管理者惊慌失措，因为那个员工非常重要，他们希望能反制对方的条件。我却坚持认为我们没有办法付给他那么高的薪水。我和他的经理以及几位副总裁在邮件里针锋相对。我认为：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水！”我们为此争吵了很多天，甚至持续了整个周末。他们一直跟我说：“你不知道这个人有多好！”我一点儿也没有被说服。但是，周日早上一觉醒来后，我对自己说，啊！他当然很好！怪不得谷歌想要他。他们是对的！这个员工一直在做一些相当有价值的个性化技术，世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。我意识到，他为我们工作这件事给他带来了一个全新的市场价值。

我很快发出了另一封电子邮件：“我错了。顺便提一句，我查了一下盈亏情况，我们可以给这支团队的每个人薪水翻一倍，没问题的。”这次经历改变了我们对薪酬的想法。我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。

02

给员工市场最高水平的薪水

我们也意识到，按市场顶尖水平的某个百分数来设定薪资范围，并不能确保我们可以招到我们需要的大量顶尖人才。我们决定努力按市场顶尖水平来付薪。很多公司都说他们按照市场的某个百分数来定位自己的薪水，比如65%。尽管人们有时会认为这意味着公司在某个岗位上按市场最高水平的65%付薪，但它背后的意思其实是全行业在该岗位上有65%的人薪水更低，有35%的人薪水更高。这听起来还可以。但是，这种算法不仅有问题（再次强调，岗位真的无法进行严格的对比），也无法让你获得想要的最优秀人才。同时，它完全背离了你所期望的计算结果。按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。

很多公司的人力资源高管经常对我说：“我们负担不起市场最高薪水。支付市场最高水平的薪水对奈飞来说很好，因为奈飞正在蓬勃发展。但我们没有达到那样的发展水平，我们也没有利润。”这种说法很有道理。也许，有些公司还不太可能让每个岗位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能。那么，我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水。设想一下，假如通过支付市场最高水平的薪水，你招到了一个极其聪明又富有经验的人，这个人能做两个人的工作，或者还能增加更大的价值，会怎么样。考虑一下众所周知的80/20原则在销售团队身上的应用，公司20%的销售人员可以包揽销售收入的80%。这条原则也许能更广泛地应用到其他类别的员工身上。我曾经在很多团队身上看到过类似的效果。

贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道：“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。

关于用市场最高水平薪水招聘明星员工，我经常听到的另一个反对意见是这些人的薪水会比他们的新队友高出太多。

我理解这种不平衡看上去可能不公平，我也在奈飞遇到过对这种做法的反对。比如，我们想从另一家公司引进一位员工，他的薪水是团队里其他人的大约两倍。部门负责人就会问：“那是不是意味着我支付给现有员工的薪水相当于他们的价值的一半？他们是不是都被少付了薪水？”我就会反问：“好吧，这个新人会让公司发展更快，甚至是两倍速度那么快吗？如果我们聘用了他，你的团队里有谁可以替代他在之前公司的位置？”回答通常是：“不错，我们能发展得快很多。”“没有人可以替代他，因为大家都没有他那种经验。”

我们还决定，奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长（这是一种被广泛视为合理的做法），而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效。比如，一位经理正在面试两个人，两人有相似的背景。那位女士挣13万美元，另一位男士挣15万美元，这是因为长期的工资歧视导致的一种常见差异。他们两人的条件差不多，经理应该为两人都支付16万美元吗？答案是肯定的。但是，当我提出这个建议时，我通常得到的反应是：“这太疯狂了，如果我们付给女士14万美元，她会欣喜若狂的！”人们也常常回应说，如果花公司的钱超过本来必须花的范围，是对公司财务的不负责任。但是，那是你只想保持预算，而不考虑这个人为你带来的价值，很可能在预算年度之外好些年仍有体现。更不用说，将薪酬水平与薪酬历史挂钩会加剧薪酬歧视，这种歧视已经导致女性在很多工种都是低薪者。与结果造成的不公平相比，这才应该是被企业认为不公平和不可接受的一种不平等。

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

03

告别密薪制

企业往往坚持认为工资和其他薪酬都应该保密。毫无疑问，薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什么会这样。

长久以来，我一直相信，确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上的。假如员工的薪酬是建立在实际贡献上的，那么你就可以说：“我知道她一年挣32.5万美元，这看起来和你的工资不成比例。但是，当公司陷入非常棘手的情形中时，有5次是她把我们拖出来的。这就是她的明智决策对公司的净价值。”当然，实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据会被分享以及薪酬背后的依据。

说了这么多，我是在讲要把薪酬和绩效评估流程挂钩吗？不是的，我讲的是把薪酬和绩效挂钩，就这么简单。这种挂钩和企业通常实施评估的方式之间存在巨大差异。也许最有力的一个证明就是，女性依然不能获得和男性同等水平的薪酬。透明化会加速这一问题的改善。

人们喜欢声称硅谷之所以不能把女性的工资提高到男性的70%以上，是因为女性不擅长工资谈判。我认为，这更多是因为偏见以及女性主导着人力资源和财务部门，这些都是传统的低薪岗位。薪资最高的人力资源员工的薪酬通常是技术人员的一半。这部分归因于供需比例，比如技术人才的稀缺。但是，这也反映了在这些领域将业务结果和个人绩效相结合的难度。当我建议企业将女性工资提高到标准水平时（当然也要考虑到客观的业绩指标），通常会收到抗议：“我们没法这么做！”我有一次和一位CEO讨论这个话题，他说：“我的律师永远不会同意我这么做。”我问：“你的律师在担心什么吗？”他说：“呃，我会吃官司。”我说：“你为你公司里的女性加薪，她们还会让你吃官司？我觉得那不太可能发生。”他回答说：“不不不，她们会告我，是因为我承认了我之前的做法是错误的。”我说：“你是错了！”

女性能否在谈判上做得更好？给她们一定的信息，让她们能够拿出更好的理由，我向你保证，她们中的很多人一定能做到。

正如麦考德所言，不要试图依赖于薪酬调研，因为这类信息总是滞后的。薪酬也与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。诚然，不是每一家公司都能给自己的所有员工支付市场最高水平的薪水，但是如果考虑投资效益，HR应该考虑对公司的业务增长最重要的岗位，支付市场最高薪水。从已知的经验来看，这种做法常常带来极大的回报。对于资历相同的应聘者，公司应该支付同样的薪酬。薪酬制也不应该成为无法拿上台面去说的事情，而应该逐渐走向透明。

思维课堂

• 别等员工要走时才给他应得的薪水。不要吝啬付给重要员工高薪，因为竞争对手舍得付，有时失去一名重要的员工，公司损失的价值远不止支付他的那些薪水那么多。

• 给员工市场最高水平的薪水。高薪能够吸引真正优秀的人才，对于员工，尤其是关键岗位能够带来业务效果的岗位，要舍己支付高薪，这种投资也将带来非常可观的回报。

• 告别密薪制。薪酬透明有助于市场定价，让薪酬与员工本人的绩效挂钩，薪酬便有透明的底气，告别密薪的关键就是依据绩效公平付薪。

参考资料 |百度百科资料

参考文献 | [美] 帕蒂·麦考德《奈飞文化手册》 浙江教育出版社，2018-10-1

图片来源 | 摄图网、笔记侠微信公众号

|| 推荐阅读 ||

《奈飞文化手册》

作 者 |〔美〕帕蒂·麦考德

翻 译 | 范珂

出版社 | 浙江教育出版社

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作 者 | 魏炜 朱武翔 林桂平

出版社 | 机械工业出版社

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