【MBA中国网讯】

乔恩·斯特格纳任职于美国一家大型制造企业，他相信公司一直在浪费大笔的资金。他认为在今后5年内，公司完全可以使采购成本降低10亿美元。要想省下这笔钱，公司必须大幅调整采购环节的流程。斯特格纳深知，第一步就是要说服老板。他也知道，除非老板相信省钱的可能性，否则不会接受这样大的变革。事实上，老板多半不会相信。

为了找到令人信服的例子，证明公司现行采购环节存在重大缺陷，斯特格纳指派一名暑期实习生专门调查一种物品——工作手套。公司大多数工厂的工人都戴着工作手套，实习生的任务就是记下每一家工厂所使用的每一种手套，然后查到各种手套的采购价格。这位实习生不辱使命，很快就查明了，公司内各家工厂一共采购了424种不同的工作手套！此外，不同的工厂有不同的供应商，采购价格也都各自议定。同样一双手套，这家工厂的采购价是5美元，另一家工厂的采购价就变成了17美元。实习生按照斯特格纳的要求，集齐了所有424种工作手套样品，并且逐一标上采购价格。接着把这些手套收集到一起，送往会议室，堆在会议桌上。随后，斯特格纳邀请各部门主管前来欣赏“手套塔”。这些主管看到，平素整洁无物的高级大会议桌上堆满了手套。每个人都瞪着展品看了一分钟，然后纷纷问出“我们真的买了这么多不同的手套？”之类的问题。接着，主管们围着桌子走了一圈。他们可以看到手套的价格。两只看起来一模一样的手套，一副标价3.22美元，另一副标价10.55美元。这些人全都哑口无言，这种情况并不多见，但那一天，他们只能瞠目结舌地站着。

这场手套展很快就在数十家工厂之间巡回展出。每位观众都发自内心地相信：疯了，我们疯了！我们必须确保这种事情以后不再发生。很快，斯特格纳获得了相关权限，从而推动了他所期待的变革。这家公司改变了采购流程，省下了一大笔钱，这真是皆大欢喜的圆满结局。

斯特格纳只是把一堆手套放到桌上，邀请老板自己来看。这个有关改变的案例里，主导者是单个员工，聚焦点是单个物品。推动改变的主要角色与改变的规模完全不成比例。斯特格纳采取了“四两拨千斤”的策略，最终完美地完成了改变。

如果希望他人做出改变，你可以指挥骑象人——提供清晰的方向，也可以激励大象——激发对方的动力和决心。除此之外，你还可以仅仅把旅程变得更容易：建造一段陡峭的斜坡，再从人们身后向上推一把，移走道路上的障碍物，四处插满旗帜，告诉人们，他们离终点不远了。这就是《行为设计学：零成本改变》的最后部分——营造路径。

调整环境

为了更好地了解顺畅的路径怎样改变他人的行为，我们来看看下面这项研究，探讨影响大学生在慈善活动中捐出食物意愿的原因。研究人员知道，有些学生确实本来就比其他人乐善好施，当然也比较愿意捐献食物。而研究人员好奇的是：我们能否转变情境，让自私的学生也捐出食物呢？首先，要区分“热心学生”和“自私学生”。

研究人员针对某一栋宿舍楼的学生展开调查，请每位学生评出同楼所有舍友中哪位最有可能捐赠，以及哪位最不可能捐赠。研究人员将调查结果汇总后，就可以大致掌握哪些学生乐意倾囊相助，哪些学生则不然了。其次，研究人员营造了路径。其中一部分学生收到一封内容简洁的信，宣称下周将举办“爱心食物捐献活动”，请他们带上罐头食品到特雷西德广场捐赠。其他学生收到一封内容相对详尽的信，包括捐献活动地点的详细地图、对豆类食品罐头的具体需求，还建议学生们安排时间顺道经过特雷西德广场，这样就可以不必特地多跑一趟了。两种信件随机寄给“热心学生”和“自私学生”。一周后，“爱心食物捐献活动”落幕，研究人员也得到了捐献学生和未捐献学生的确切名单。收到简短信件的学生并不大方，只有8%的“热心学生”捐出物，“自私学生”则全军覆没。到此为止，“自私学生”的表现没有让人太失望，因为“热心学生”也没有多出众。

接下来的统计数据才让人震惊。收到详细信件的学生明显慷慨得多，多达42%的“热心学生”捐献食物，甚至还有25%的“自私学生”也捐献了！这一结论相当令人鼓舞，研究人员只是稍微清理一下路径，就让宿舍楼内25%的“自私学生”也参与了捐献。如果你现在饥肠辘辘，迫切需要罐头果腹，手上拿着地图的“自私学生”伸出援手的概率是没有地图的“热心学生”的3倍。更重要的是，路径其实并没有发生什么翻天覆地的变化，研究人员只不过在信件中给予了更具体的指示。试想一下，如果采取更积极的募捐手段，效果会如何？比如请志愿者挨家挨户上门募集食品罐头呢？

看似是人的问题，实则为情境问题。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所处的情境。今天，不妨就在今天，请你仔细观察一下，一天之中有多少次因为他人调整了情境而影响你的行为。交通部门希望你开车时遵守交规，于是在马路上画线提醒行人，安装交通信号灯,设置更多的道路标识；杂货店经理想让你在店里多逛一会儿，于是把乳品冷藏柜搬到了店铺最内侧；你上司的上司想鼓励员工发扬团队合作精神，于是批准了去掉所有隔间的“开放楼层计划”；银行受够了客户总把银行卡落在取款机里，于是把机器取款程序改成强制人们取回银行卡后才能拿钱。调整环境其实就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生，就这么简单。

行动触发扳机

假设你总是推迟去健身房锻炼的时间，有一次终于下定决心告诉自己：明天早上送安娜上学后，我就直奔健身房。我们不妨把这种心理计划称为“行动触发扳机”。遇到特定的触发情境（明天早上、孩子学校门口），扣下相应的动作扳机（去健身房）。

纽约大学心理学家彼得·戈尔维策是这一研究领域的开创者。他和德国同事薇罗妮卡·布兰兹塔特共同发现，行动触发扳机能够有效激发人们采取行动。在一项研究中，他们告诉一组大学生，如果上交一份描写自己圣诞夜活动的文章，就可获得额外加分。不过条件是：文章必须在12月26日那天上交才算数。大多数学生都有意愿撰写并呈交文章，但最终如期完成任务的人仅有33%。该研究还有另外一批大学生也知悉以上要求，但同时还要设下行动触发扳机：学生们必须预先规划好写文章的确切时间和地点。结果，交出报告的学生多达75%。小小的心理建设，换来惊人的效果。

彼得·戈尔维策认为，行动触发扳机的价值在于我们其实事先预设了决定。送安娜上学这个情境触发了下一步行动——去健身房，省去了决定环节反复思量的步骤。预设下决定，节约了骑象人用于自我控制的能量。这正是行动触发扳机格外珍贵的原因。戈尔维策解释说，当人们预设好决定时，就“把行为控制权交给了环境”。

他认为，行动触发扳机可“避免目标受到各类诱惑、坏习惯和其他目标的干扰”。行动触发扳机在职场上也大有用武之地。例如，你率领的销售团队总是热衷于开发新市场，却对维护现有客户意兴阑珊。为此，你可以给他们设定“咖啡与电话”触发扳机：要求下属每天冲好第一杯咖啡后，马上拿起电话，问候一下手头最重要的客户。行动触发扳机一定要足够具体，足够明确，才能中断人们在日常生活中的意识流。类似“员工表现出色则立即给予表扬”的触发扳机，则是大而无当的决定，很难奏效。戈尔维策的研究成果显示，适用情境越困难，行动触发扳机越有效，因为骑象人在这些场合消耗的自我控制能量最多。一项研究分析了行动触发扳机对“简单”目标和“困难”目标达成状况的影响，结果发现：当目标比较简单时，行动触发扳机将成功率从78%提升到84%；当目标比较艰巨时，行动触发扳机将成功率从22%提升到62%。

行动触发扳机的真正作用是培养“*习惯”。习惯是行为的自动驾驶系统，也是行动触发扳机希望实现的目标。预设决定，可以帮助人培养*习惯。

召集同伴

请闭上眼睛，回想一下最近一次感到手足无措的场景。或许是走进陌生的教堂，或许是第一次踏上异国他乡，又或许是出席一场全是陌生面孔的晚宴。你会怎样试着融入其中？毫无疑问，你一定会观察其他人。面对模糊不明的情境，我们总会从其他人身上寻找如何行动的线索。也许你曾在一场高级晚宴上，盯着满桌的餐具，努力想要找出饭后甜点专用的叉子。

身处陌生的环境中，我们总会伸出异常灵敏的“社交天线”。如果是在豪华晚宴之类的场合里，我们的“天线”会非常有效，因为餐桌上总会有人知道该做出怎样的言行举止，我们只需如法炮制即可。但在改变期间，有时没有人知道该怎么做，亦步亦趋反而会导致问题的出现。举个例子，如果发现自己身陷危难，我们会希望附近只有一个人来帮忙，而不是一大群人。为什么？

烟雾不断涌入房间，传来清晰的摔倒声响，在这类模糊不明的情况下，人们会从他人身上寻找诠释事件的线索。如果你在购物商场看到一名男子突然倒地，脑海中便会开始闪过各种可能的解释。心脏病发作！不，等等，他可能只是不小心绊倒了；又或者，他只是在捉弄谁？你不太敢立刻冲过去帮忙，因为如果他只是不小心绊倒了，你的紧张兮兮反倒让两个人都尴尬不已。如果你是附近唯一在场的人，你可能会按照自认为最准确的判断行事，比如马上冲过去帮忙。

但如果现场有一群人，你的头脑会思考两个问题：这名男子倒下的事件本身，以及周围人所做出的反应。其他人的做法像是这名男子犯了心脏病吗？你会杵在原地，呆立不动，准备在紧急事故出现征兆后立即采取行动。但就在你等待情况出现变化的时候，其他人也在观望着你的表现。当他们看到你一动不动时，你的行为反过来变成了他们判断当下是否属于紧急事故的依据。我们经常谈到同伴压力造成的深远影响，但是“压力”一词有些言过其实，不如改称“同伴看法”更为妥帖。

行为会传染，会传染的行为种类数不胜数，比如结婚、见面握手问候、穿流行毛靴、投资谷歌公司等。无论有意与否，我们显然都会模仿他人的行为。尤其在感觉环境陌生或情况不明的时候，我们更是想要观察别人怎样做。而变化了的情境，无疑会让人备感陌生。因此，如果你想要改变，就不得不密切关注群体暗示。这些信号可能会助你一臂之力，也可能会让你的努力毁于一旦。

当你指挥大象走在不熟悉的路径上时，大象很可能会追随其他同伴的脚步。那么，你该怎样召集一群同行者呢？大象时常从其他同伴身上寻找如何行事的提示。正因为如此，咖啡师和酒保总会先往小费盒里放一点儿钱，他们想要暗示你，给小费是其他同伴的“惯例”。这招伎俩真是由来已久，屡试不爽。但有时候，群体线索并不明显。比如，旅馆浴室经常挂着小告示牌，建议房客尽量重复使用毛巾。常见的理由是节约水资源之类的环保目标。当然，也能顺便节省旅馆洗衣间的人工成本。那么，你应该重复使用毛巾吗？答案并不明确。在家里，你很可能会重复使用毛巾；但在旅馆，你可能会期待更高级的享受，包括每次都能用上新毛巾。

你无法参照任何明显的社会常规，因为你无从得知其他房客的做法。一些社会心理学家充分认识到行为传染的强大力量，便说服一位旅馆经理在浴室里改放新的告示牌。新牌子上完全没有提到环保，只是提示房客“本旅馆大多数的房客”在住房期间都重复使用毛巾至少一次。这一招儿果真见效，看到新告示的房客，重复使用毛巾的比例提高了26%。这些人接受了同伴群体的提示。如果反其道而行之，亦会产生反面效果。如果新牌子上写着“本旅馆大约8%的房客重复使用毛巾”，看到告示的房客大概就不会愿意重复使用毛巾了。同样的效应也解释了，为什么超市装袋员从事的工作与咖啡师一样有价值，你却不给他们小费，因为同伴都没有这样做。

请将你的同伴都做出的正确行为广而告之。举例来说，如果团队中有80%的人都准时上交工时表，请确保剩下20%的员工知道这一群体常态——员工意识到自己的行为落后于同伴后，几乎都会修正自己的行为。但反过来，如果只有10%的人准时交表，那么公布数字反而可能会帮倒忙。

人们总是把错误的行为归咎于个人性格，而不是其身处的环境。但是个人品质和情境因素往往相互作用，相互影响。回想食物捐献活动的研究结果：拿到详细指南的“自私学生”，竟然比收到简略说明的“热心学生”更有爱心。“圣人”和“混蛋”之间的界限，真的不像我们想象的那么清晰。正确的路径能让“混蛋”变成“圣人”，也能将“路人”变为“同伴”。这就是营造路径所产生的巨大力量。

思维课堂

• 调整环境：创设有利于正确行为产生的环境，为正确行为提供便利。

• 行动触发扳机：预设好决定，把行为控制权交给环境，减少其他因素干扰。

• 召集同伴：行为会传染，宣传同伴的正确行为可以对整个群体产生积极影响。

参考资料 |百度百科资料

参考文献 |〔美〕奇普·希思〔美〕丹·希思.《行为设计学：零成本改变》中信出版社，2018-08

图片来源 | 摄图网

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