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员工的离职，是每个企业都会遇到的问题。然而却鲜有公司有意识地建立和培养离职文化。无论是员工主动离开或者被辞退，离职在印象中通常都是尴尬和令人不快的，而且往往伴随着矛盾。尤其是离开一个让人激动的未来，不再参与其中，也许是最困难的地方。

“苹果教父”乔布斯一度被逐出自己创办的苹果公司。1985年，苹果公司遭遇了发展中的低谷期，推出的麦金塔电脑口碑断崖式下跌，市场份额大量被抢占。随着外部环境的恶化，苹果公司的内部矛盾也愈发凸显。董事会将责任归咎于乔布斯，而乔布斯的独断专行和恶劣性格让他几乎失去了所有支持。经过5个月斗争，CEO斯卡利获得了绝大多数管理层的支持，乔布斯被赶出了公司。

离开苹果的乔布斯成立了皮克斯动画工作室，在动画行业里掀起了大革新，代表作就是享誉全球的《玩具总动员》。而反观苹果公司，亏损的状态却越来越严重，虽然换了一个CEO但还是无济于事。1997年，在连续亏损了5个季度之后，濒临破产的苹果公司找回了乔布斯，以1美元的薪酬出任CEO，掌管苹果。归来的乔布斯推出了iPod、iPhone等核心产品，挽救了苹果公司。

苹果和乔布斯的案例并非偶然。哈佛商学院数据显示，纵观全球，大多数公司的创始人CEO会在创业开始3-5年内被撤换掉，无论他们是否情愿。只有不到25%的创始人CEO在公司已经开始IPO募股时依然掌权。要如何处理这种人事变动呢？奈飞告诉我们，离开时要好好说再见。奈飞的核心价值观是，理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司。奈飞不仅会帮助员工找好的下家，还在员工离职后与他们保持良好的关系。让我们一起走进奈飞特色的离职文化中一探究竟。

废除绩效提升计划

传统观点认为，如果公司考虑要和某位员工说再见，就应该把这位员工放到“绩效提升计划”中去。执行绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足。通常，问题甚至并不在于一名员工不是高绩效者，或者没有潜力在其他公司的其他岗位上成为高绩效者。通常，他们的工作方式、他们的努力或他们与同事及老板交流的方式并没有什么不对的。他们非常优秀，只是在工作发生进化时已不再适合这份工作，或者他们在你要求完成的下一份工作上不再拥有高绩效。仅仅因为员工没有你所需要的技能，就把他们放到绩效提升计划中去是毫无道理的。

当公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人。你只是聘用了一个错误的人选。这不是他们的错误！因此，你不应该让他们有这样的感觉。如果我们以这种方式去思考谁应该离开，就可以和员工进行更坦诚的对话，而不是中伤他们。无需把他们归结为失败者，只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。这不是针对他们个人，也无关失败。这是将技能和专有知识与团队目标结合起来。这也不是说员工不会感到失望、难过、不快或沮丧。和很多人一样，我也在很多次说再见的时候难过得落泪。但是，最终人们会理解，也会感激你没有对他们撒谎。

在我的人力资源职业生涯中，我在绩效提升计划上面花了大量的时间。我确实认为它们有可能会有用，有时候这种感觉还很强烈。但是，当我开始与奈飞的编程团队一起紧密合作时，我开始认识到，有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的。我看到有些团队一次又一次地推迟成果交付，意识到这并不是因为他们工作不够卖力——他们已经够辛苦了。他们只是不知道自己在做什么！是的，有时候管理者和其他同事可以去指导他们。不过，有效找到现在能做这份工作的人才是至关重要的。那些拖沓的、帮助员工提升绩效的努力，通常不过是妨碍了他们去其他公司取得真正的进步。

奈飞的某支团队聘用了一位员工，人人都喜欢他。但在面试完他之后，我非常确信我们应该继续寻找一位更合格的人选。但是这支团队的成员们说：“不行！我们可以教他，我们会让他上手。”我说：“也许吧，但是，你们要让他对现在需要做的工作上手，而不是对6个月之后的工作上手。”但他们一再坚持。6个月之后，这个可怜的家伙更加落后于进度了，他的团队伙伴们变得完全沮丧起来，还要疯狂地弥补他所带来的短板。这个时候，我给苹果公司人力资源部的一个人打了一个电话，推荐了这个员工。他在离开之前就得到了一份非常不错的工作。在离开公司前的最后一天，他来到我的办公室，给我送了一大束花。

当然，在很多公司，绩效提升计划流程可以用来帮助员工真正地提升绩效。这绝对应该成为该流程唯一的目标。如果有一种明确的方式可以在一段合理的时间内帮助一个人掌握一项或多项技能，我认为这太好了，就应该这么干。这些技能可能不是非常细节的工作需求，比如学会一个新程序或更加熟练地做演示。它们可能是更加定性的“软”技能，比如成为一个更好的团队成员，或学会更好地管理员工。我就看到有很多员工的人际能力大幅提高。关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。假如不是这样的话，那么负责任的做法就是放弃这种流程。很多人反驳我说，绩效提升计划流程能够避免公司走上法庭成为被告。我认为，人们并没有认识到要诉讼一家公司有多难，以及这样做要花多少时间，很多案子可是会持续多年的。根据我的经验，人们诉讼他们的前任雇主是因为他们认为自己受到了不公平对待，但那并不是因为他们没有被放到绩效提升计划中。一般来说，那都是因为他们本该被告知自己的绩效或匹配度时并没有被告知真相。

我发现，如果员工愤怒到要去诉讼，之前都存在一个节点，那时本应该有人告诉他们：“知道吗，你就是一个混蛋！你把我们都搞疯了！如果你再这样对待大家，我们就不让你再待下去了。”或者，假如未来的形势看起来已经和现实出入很大，却又没有人说：“我想让你知道，6个月后公司成功的样子。那时我们做的会跟我们现在做的完全不同，需要完全不同的经验和行事方式。假如我现在从零开始招聘这支团队，我不确定我会聘用你。”这种谈话可能会很痛苦，但它是真实的，也让双方都可以更好地评估这个人是否能够适应，或者是否愿意适应。通常员工非常清楚他们已无法将工作做好，这对他们来说毫无乐趣。公开地谈论这种问题是一种解脱。一个人在被他的经理告之必须让他离开之后告诉我：“他给了足够长的绳子让我上吊，我难受了两次。请告诉他，其实他可以把绳子的长度减半，因为我早就知道答案了。”

将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽刺，它实际上煽起了仇恨之火，所有这一切都是因为害怕坦诚。

员工评估的一个算法

我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则。因为工程师喜欢“算法”这个词而我又喜欢工程师，所以我把这条准则称为一个算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？

这种思维方式就像其他任何商业活动的推理过程一样。它是建立在批判性思维的基础上的，可以帮助你在决策过程中把情感排除在外。员工也可以使用这个算法来评估他们是应该继续待在公司，还是应该开始寻找一份更合适自己的新工作。

这个算法的另一个好处是，它可以帮助用人经理欣赏一个人的才能和热情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外还能帮助他找到下一份更加适合自己的工作。传统的人力资源准则还有很疯狂的一点，就是经理不应该为被解雇的员工做推荐。这也是因为担心被诉讼。但是，你可以公开告诉员工，你会做哪种推荐，然后让他们来决定。

我曾经和那些即将离任的员工坐下来谈话，我说：“好了，我们都承认你不是一个团队领导者。但这没关系，你真的是一个有才华的工程师。我很乐意向其他公司推荐你卓越的技术能力。但是，如果你需要有人来赞扬你的管理能力，我恐怕不是一个好的选择。”

正如我帮助那个程序员在苹果公司找到一份工作那样，我会积极推荐那些离开奈飞前往其他公司的员工。很多人在其他地方事业做得蒸蒸日上。他们不应该随身携带着“被解雇”的污点。当某人“被解雇”时，他们的职业生涯并没有因此而终结。是谁第一个提出员工被“终结”这一说法的？一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。

我最喜欢的一个故事是，一名员工重新找到了非常适合自己的工作。那是一名设计师，我非常喜欢她。她算是奈飞的元老级员工，跟着奈飞经历了众多变化。她是个工作狂，也很有才华。但是，随着产品对设计的需要越来越不同，她的技能变得不再特别适合公司。让她离开是一件非常艰难的事。我告诉她：“不要忘了我，好吗？在你需要我的时候随时找我。”后来，她去了硅谷最好的公司之一，有了一份非常不错的新工作。有一天，我与微软的人力资源部门负责人聊天，当时我们坐在大厅里，这位设计师从我身旁走过。我大叫一声：“丫头，你在这儿做什么？”她告诉我她正在面试另外一份工作。我们交谈甚欢，分别时给了对方一个大大的拥抱。当我和微软的人力资源部门负责人离开时，她问我：“我知道你会主动让员工离开，还经常和他们保持紧密联系。你是怎么做到的？跟我说一个被你解雇但仍然和你关系不错的人吧。”我说：“刚才你看到的那个和我寒暄的女士就是我不得不让她离开的人。”她说：“她还拥抱了你！”我告诉她：“是啊，我那时很喜欢她，而且我现在仍然喜欢她！”

主动让员工离开

毫无疑问，主动让员工离开这条准则是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条。但大多数人后来都适应了。约翰·斯安科迪是我最喜欢的奈飞前员工之一，他非常清晰地记得他是如何经历了这样一种转变的。

我们习惯的那种与人合作的方式，那种不去告诉别人残酷事实的方式，和奈飞的行事方式是完全不同的。因此，你需要与自己的直觉做斗争。对我来说，在我聘用了一个简历非常出色、面试表现也非常精彩的人之后，却发现他根本无法在奈飞的环境中很好地完成自己的工作，我就会真正理解并接受奈飞的方式。他不是个强大的实干家。在奈飞，光聪明是不够的，还必须能够做成很多事。学会接受这种事实，然后跟他说再见，即便他非常受人欢迎，这就是践行奈飞文化。在让他离开这件事情上我很自信，从那一刻开始，我不再回头看。

杰西卡·尼尔曾经是我们的招聘副总裁，她后来离开了奈飞，去了一家很不错的创业公司。那家公司叫Scopely，CEO非常有创新精神，想要建立一种自由与责任的文化。尼尔正在帮助管理者学习主动加强团队的好处。她告诉我，公司有些团队干得还不错，但是不够出色。她要帮助团队领导者认识到他们必须做出变革。尼尔说：“管理者跑来跟我说，‘噢，天哪，我的团队会议开得更好了，我们行动更迅速了，我之前都没有意识到这有多么重要。”

我在奈飞感到最喜悦的一个时刻是我正好要离开公司之前，一个我好长时间没见到的副总裁凯文·麦克恩特跟我约了一次会议。我问他有什么事，他说他准备让一位部门领导者离开。这个人已经在公司很长时间了，但做的事情却是公司正在淘汰的工作。麦克思特告诉我：“我已经和这位管理者谈过了，在过去几个月我们一直在讨论这件事，所以她有所准备。我们准备让她待到周五，我会在上午10点跟她谈话。然后，我会让她来见你，因为我知道她希望跟你说再见。之后，我会亲自召集她团队的其他人，告诉他们此事。

接下来我会发一封邮件给其他团队。另外，今晚我会告知管理层的其他成员，这样他们就不会感到意外。我会告诉员工，这名管理者非常了不起，她的工作完成了，然后要去新的地方了。”当他说完之后，我只是说了一句：“很高兴我能帮上忙！”他大笑道：“是啊，我都不知道我为什么要上这儿来。”我说：“你做得很好。你能够自己完成这些事，我真的感到骄傲。”接下来一周，另一位管理者来找我说：“我团队里有个问题员工。”我告诉他应该去和麦克恩特谈一谈。他推托了，说：“但是我已经来找你了。”我告诉他：“知道吗，和另外一位管理者交流可以让你学到更多关于我们的文化是怎样真正运作的。”有了管理者的认同，将信念灌输于实践会变得更加容易。你拥有的出色的团队缔造者越多，你就越能让这种实践自发地传播开来。

思维课堂

• 废除绩效提升计划：坦诚地与无法胜任工作的员工对话，让他前往新岗位，符合双方的利益。

• 员工评估的一个算法：积极地向其他公司推荐离职员工的优势，帮助他们前往合适的岗位。

• 主动让员工离开：积极主动地让不合适的员工离开，并让其成为一种被普遍认同和接受的文化。

参考资料 |百度百科资料

参考文献 | [美] 帕蒂·麦考德《奈飞文化手册》 浙江教育出版社，2018-10-1

图片来源 | 摄图网、网络

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