近几年，SaaS解决方案的创业风起云涌，单在人力资源领域，就出现了近千家创业公司。To B行业的护城河就是这个行业本身，可见这个行业的艰难。前行人筚路蓝缕，后继者接踵而至。很多SaaS公司即使经过多轮融资，仍然苦苦经营，发展缓慢。在节前，笔者和一位业内前辈交流，提出了一个问题，SaaS行业能不能出爆款？能出什么爆款？我便利用周末思考了一下，以人力资源SaaS为例，这篇文章作为回答。

图自：hrtech china

爆款的逻辑

爆款一词从电商行业缘起，后来发展到各行各业，尤其在To C的互联网领域，被广泛传播。爆款，其本质上是一种面向精准客群，低成本和高效率的营销和运营的方式。而驱动这个高速度跨职能的爆款的做法被肖恩·埃利斯(Sean Ellis)形容为增长黑客。在著名的《增长黑客》一书中，作者提出了构造互联网爆款的AARRR用户模型，所谓AARRR用户模型其实就是获取(Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、传播(Referral)、收入(Revenue)，整个步骤如图所示。

在这一模型中好的产品是增长的前提，通过确定增长杠杆，实现快速迭代，从而快速完成AARRR模型的复用。不难看出，要想实现AARRR模型的落地，必须有标准化的产品、广泛的潜在用户群体、轻交付重运营，以及羊毛出在猪身上狗来买单的几大特点。可惜的是，这几点在SaaS行业上很难落地实现。

SaaS不可能三角

不可能三角，原本是经济学的概念。在1997年，泰国、印尼、韩国等相继发生金融危机。这些原先实行固定汇率制的国家在金融危机中被迫放弃了固定汇率。1999年，美国麻省理工学院教授保罗·克鲁格曼( Paul R. Krugman) 在蒙代尔-弗莱明模型(Mundell-Fleming Model)的基础上，结合对亚洲金融危机的实证分析，提出了“不可能三角”，根据“不可能三角”，一国在资本自由流动、货币政策独立性和汇率稳定之间只能保障其二。也就是说，一个国家只能拥有其中两项，而不能同时拥有三项。如果一个国家想允许资本流动，又要求拥有独立的货币政策，那么就难以保持汇率稳定。如果要求汇率稳定和资本流动，就必须放弃独立的货币政策。这就是著名的“蒙代尔不可能三角”。

在后来，不可能三角在不同行业都有相关的演绎。笔者根据多年的人力资源SaaS从业经验，也提出了在SaaS行业的不可能三角，供各位同行批评指正。

SaaS行业的不可能三角，即标准化程度高，客户覆盖面广，方案专业度深，这三者无法在同一个解决方案上存在。

标准化程度高，同时客户覆盖面广，这就意味着产品满足的需求是共性的，比较典型的代表是办公入口、协同平台以及工具化的SaaS。钉钉和企业微信就是做移动互联时代企业服务的入口，SaaS创业的成功代表Teambition就是关注协同，至于各类工具化的SaaS更是不胜枚举，笔者特别喜欢用的Mentimeter就是这样一款提供超棒会议实时互动体验的工具化SaaS，在2020年，它的用户数只有8万，但创造了2100万美元的营收。但是这些办公入口、协同平台和工具化SaaS的功能深度都较浅，很难深入到企业管理控制系统的各方面。

客户覆盖面广，同时方案专业度深，那么必须兼顾在广泛的To B客户群体中各种个性化需求，SaaS之所以在欧美快速发展，很大程度上是因为西方经过几百年商业社会的历练和上百年的管理实践形成了一套管理共识，无论是财务、供应链、人力资源等领域，不同企业的做法大同小异，管理的最大公约数明确、清晰且普世。而市场经济的发展，严格来讲，从92南巡后才起步，短短三十年野蛮生长，难以凝聚和沉淀管理共识。目前在国内适应大量客户，同时方案专业度深的解决方案，依然以OP本地部署为主，七分产品，三分客制，甚至五五开者，比比皆是。

标准化程度高，同时方案专业度深，意味着必须关注到特定的垂直行业、特定的职能所积累和凝结成的共性需求，管理的标准化已经到来，只是分布不均匀。在特定行业特定场景下已经实现，比如在招聘领域比较领先的国产SaaS解决方案提供者北森、大易和摩卡等，就是在招聘这一相对成熟的领域落地生根。还有另外一点，在行业场景里，比较典型的代表是有赞，有赞是帮助商家进行网上开店、社交营销、提高留存复购，拓展全渠道新零售业务。有赞之所以发展迅速，本质上还是锚定了一个新兴行业，没有历史包袱，可以从头开始定义和统一标准。

由此可见，To C爆款所需要的标准化的产品、广泛的潜在用户群体、轻交付重运营很难在ToB身上复制。有的厂商别出心裁，试图通过免费或低价快速获客，实现羊毛出在猪身上狗来买单的互联网盈利模式，然而这也是徒劳，互联网的三大盈利方式，广告、增值服务和佣金都很难在B端落地，一味地强调用户数却没有实现真金白银进账的增长都是伪增长。客户真正愿意花钱买的价值，才是SaaS的唯一价值所在。互联网的打法并不适合To B创业，用户数是面子，价值交付才是里子。

但是HR SaaS行业仍然有快速发展的可能。总体上稳步推进，局部可以*平推。在HR SaaS快速推广的方法有很多，笔者简单选取一部分做以下探讨。

扎好主数据结构底座

无论是做完整HR SaaS解决方案，还是侧重单一模块的解决方案，都要关注主数据底座。HR数字解决方案通常可以分两部分，基础主数据（组织、职务、职位、薪酬、时间管理和人事异动）和人才发展领域（能力、目标、绩效、盘点、继任、发展、IDP、学习管理），主数据更强调架构，人才发展更关注流程和闭环。过去一直存在轻主数据重人才发展的现象，认为主数据无非是数数人头，发发工资，每个系统都能做。却没有发现主数据架构的重要性，主数据的架构深刻支撑着组织的结构，影响着后续人才发展的各个流程和数据分析，并且实时变化。没有一套完整多维和灵活的基础主数据架构，很难支撑复杂多变的组织发展业务。扎好底座，这是快速推广的基础，即使不做主数据管理，也要有灵活快速的集成工具。

单一功能迈向To B.5

To B与To C的差别，很大一部分在组织边界、流程和协同上。当涉及到流程和流程中的节点时，其复杂度呈指数上升，也就大大减弱了扩张的速度。但是，如果在基础的架构和流程之上，构造超越组织、流程的介于B和C之间的To B.5服务，对市场的扩张就可以实现B端与C端的双驱动，组织给予的驱动来源于价值落地，个体给予的驱动源于体验提升。在人力资源领域类似于测评服务、个税服务、电子签章、社交培训、知识库管理、跨部门协同、体验管理等都可以成为To B.5的发力点。如SAP的Jam解决方案，就是非常理想的打破组织边界，完成内外部协同和共享的工具。但在短期内，在HR领域To B.5的功能只能作为提升用户黏性的体验的方法，却不能直接作为价值买单。宜锦上添花，却难雪中送炭。

构建跨模块闭环创新场景

过去的HR解决方案，更多从模块角度出发，按照选育用留四大阶段，或者六大模块。但按照混沌学理论，在组织发展的动态系统中，无法用单一的数据关系，而必须用整体，连续的数据关系才能加以解释、管理和预测。这也意味着，我们不止要关注模块本身，更要关注模块与模块之间的联系、承接和运动的过程，这种过程往往是跨模块的，差异化的场景，也是定义标准的新战场。当用户在模块与模块之间感受到新的场景的价值和体验之时，就是“啊哈时刻”的到来。

生态，生态，生态

做To B尤其是SaaS生意，生态的重要性可能和客户成功能达到一样的高度。SaaS的生态体系非常繁茂，产品生态、销售生态、服务生态和运营BPO生态都聚集其中。与To C生态区别的是，SaaS生态的价值，不止为了获客，更是丰富产品功能，增强客户黏性，提升客户体验和持续保留客户的必由之路。解决方案提供商既可以构建自己的生态，也可以成为别人的生态。SaaS的生意一定要“朋友搞的多多的，敌人搞的少少的”。当然，在生态体系建立过程中，不是胡子眉毛一把抓，做哪些生态，在什么时间点做，取决于自身的产品特性、发展阶段在企业服务领域中的定位。生态的发展本质上是商业模式的设计，这个模式的核心是分润。只有让合作伙伴在这个过程中赚到钱，才能持久发展下去。

SaaS发展的曲线不会是像C端解决方案那样突然产生爆款，而更多需要依靠前期对产品、场景、销售、服务、客户成功和生态的积累。这一过程是缓慢的，曲折的，甚至具有欺骗性的。在《创业无畏》一书中，彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)曾经介绍了“指数型技术6D框架”：数字化(digitalization)、欺骗性(deception)、颠覆性(disruption)、非货币化(demonetization)、非物质化(dematerialization)和大众化(democratization)。所谓欺骗性是指，指数型技术在第一次引入时通常会引发炒作。由于早期进展非常缓慢，在相当长时间内都无法达到倡导者宣传的水准。这就是指数型技术发展过程中必须经历的欺骗阶段。而SaaS因为产品特性导致它的发展曲线的欺骗性更强。但当创业者经过了前期的布局和积累，缓慢甚至痛苦地趟过创业的历史三峡之后，它所带来的的收益就如滚雪球一样势不可挡。

国内SaaS行业的快速发展，大致从14、15年起，经历了六七年的野蛮生长和大浪淘沙，有一批优秀的SaaS创业企业即将迎来收获期，即将迎来To B“爆款”，这种即将迎来不是完全没有指导意义的一句空话，这是实践积累带来的质变的必然结果，正如《星星之火，可以燎原》里提到的，“但我所说的中国革命高潮快要到来，决不是如有些人所谓“有到来之可能”那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”

编辑：煊彧