近日，双汇父子内斗风波刷屏，由此引发的家族企业治理问题值得深思。在中国，大约80%以上民企是家族企业，而历史上首个交接班的浪潮也已到来。家族企业如何向现代化转型？传承节点怎样实现平稳过渡？平衡公众利益需要怎样的制度搭建？

围绕以上问题，7月20日，新京报贝壳财经邀请了北京大学汇丰商学院副院长任颋、北京大成律师事务所高级合伙人兼中国香港家族办公室协会副秘书长薛京、深圳大学大湾区国际创新学院博士后兼深圳大学日本中心执行主任汪洋共同探讨。

精彩观点集锦：

1.企业治理中的一言堂本质上是个决策的策略，这个策略的形成是主客观原因共同作用的，在创业初期，创始人肩负重任，必须果敢决策，但是当企业已经发展平稳，就需要兼听则明，与时俱进，以实现企业的长远发展。

2.在外界看来，企业传承可能是一个很短的过程，管理者完成权力交接即可。其实不然，很多家族企业在考虑传承时，都会提前10年开始准备，甚至，一些大的企业，会在继承人出生的时候就开始进行规划。

3.改革开放以来形成的这些家族企业，创始人普遍具备开拓进取的精神。在企业数十年的发展过程中，会经历风风雨雨，对创始人的决断力有很高的要求，这种能力也是通过长期积累造就的。所以，在家族企业里，创始人往往会得到广大企业成员的爱戴和追随，因此这种“一言堂”其实是在企业发展过程中演进出来的。

新京报贝壳财经记者：家族式企业的特点是什么？如何理解家族式企业？

任颋：家族企业，顾名思义，家族创立、家族运营，大部分也是由家族传承的一种企业形态。在家族企业的发展过程中，相对而言，企业的控制权是高度集中在家族手里的。

薛京：为什么民营企业里面家族企业特别多？在我看来，有一个天然因素。大家想创业，需要把钱拿出来一起做成一件事儿，这就要求大家必须相互信任，才能合伙做生意。谁是你最信任的人？因此，很多创业公司的创始人都是夫妻档或者兄弟姐妹一起创业。

汪洋：我是一直在日本研究家族企业，日本的家族企业通常是中小企业，他们都会有家风、家训，同时在公司层面会有一个公司理念，企业自身是不断发展创新的，但是在这个发展过程中，家族企业的企业理念和家训是永远不变的。

新京报贝壳财经记者：家族企业到底该不该“一言堂”？

薛京：在家族企业里面，创始人身上有一个显著的特点，就是特别自信，甚至说一切都希望尽在掌握，所以说他这个一言堂，在法律上可能体现的是拥有控制权。对家族企业来说，所有权和表决权的一言堂，我觉得是没有任何问题的，因为只有你的表决权是安全的，整个家族企业的根本才会存在。

我们看到过很多案例，由于股权被不断稀释，创始人想要一言堂已经没有办法了，所以，我认为，拥有企业的控制权，从法律角度上做到“一言堂”并非一件坏事，这里的“一言堂”是个中性词。

但是，从公司治理的角度来说，一言堂确实在受到挑战。一方面，随着时间的推移，创始人年纪大了，他的一些决策会遭到他人的质疑；另一方面，创始人可能会遭受来自二代的挑战、来自投资人的挑战。这个时候，建议创始人多听听周遭的建议和意见，多思考，再决定是否要维持一言堂的治理局面。

企业治理中的一言堂本质上是个决策的策略，这个策略的形成是主客观原因共同作用的，在创业初期，创始人肩负重任，必须果敢决策，但是当企业已经发展平稳，就需要兼听则明，与时俱进，以实现企业的长远发展。

任颋：改革开放以来形成的这些家族企业，创始人普遍具备开拓进取的精神。在企业数十年的发展过程中，会经历风风雨雨，对创始人的决断力有很高的要求，这种能力也是通过长期积累造就的。所以，在家族企业里，创始人往往会得到广大企业成员的爱戴和追随，因此这种“一言堂”其实是在企业发展过程中演进出来的。

这种局面什么时候会需要调整？当企业发展到一定规模、业务越来越多元化、引入了很多新的技术、企业成员也在正常进行更迭……此时，老一辈企业家需要具备包容性，主动去吸纳新的思想，来弥补自己认知上的不足，这样会有利于企业实现更加稳健、更加长期的发展。

汪洋：我来谈下一言堂会对企业的传承有哪些影响。最常见的一种情况就是，老一辈企业家、创始人他虽然年纪大了，但是不愿意退休，他仍然觉得“我要把握着我的权力和公司整个经营状况”，导致继任者无法接任。近日的双汇父子内斗风波就存在这样的情况，这也会引发一系列问题。

新京报贝壳财经记者：家族企业在传承节点怎样实现平稳过渡？

汪洋：在外界看来，企业传承可能是一个很短的过程，管理者完成权力交接即可。其实不然，很多家族企业在考虑传承时，都会提前10年开始准备，甚至，一些大的企业，会在继承人出生的时候就开始进行规划。

在企业交接过程中，会遇到各种问题，比如，当现任管理者不愿意卸任的时候，可以由一个外部人员（比如律师或者企业顾问）去找他谈，站在第三方的角度去帮他分析，告诉他如何选择权力交接的时间点，才能更加有利于企业的长远发展。

任颋：大部分家族企业还是优先考虑由子女或家族成员来接班，但是在传承过程中普遍存在三个问题：首先，一部分二代不愿意接班，年轻人有自己的发展志趣，继承家业的意愿不强烈；其次，缺乏相应的能力和经验，即使二代愿意接班，但是一时难当大任；第三是时间上准备不足，缺乏长期的继承计划，因此在意识到需要传承时，就显得比较仓促。

所以家族企业传承这件事的确需要一个长期的计划，这和一般企业的人才培养计划是一致的，在长期的培养过程中，锻炼继承者的能力，树立继承者在企业中的威信，同时也强化了继承的意愿。

薛京：首先，要解决注意力的问题。有些一代创始人，在传承节点依然把注意力放在积累财富上，觉得交班这件事不紧急，这个思维需要改变。

其次，是见识。有些一代创始人意识到了企业交接的重要性，但是他不知道应该如何操作，这就需要专业人士对他进行指导，给他分享一些国内外的成败案例，指导他从中找出适合自己企业的传承方式。

第三是家族的共识，这个事情很复杂，的确需要长期的规划。

第四就是你选择什么模式，是打算把管理权交给自己的子女，还是子女继承股权就好，公司经营管理的事情交给高管团队。

新京报贝壳财经记者：当前，家族企业的传承需要哪些工具？

任颋：从国外的案例来看，有些家族企业会建立家族财富基金，创始人的子女可能不愿意接班，但是可以通过股权获得收益，然后企业交给愿意管理的亲属或者更专业更适合的人。

国内，大家比较关注的是上市公司，未来，我觉得通过股权设置、信托基金这样一些金融产品的设置，会逐步和国际通行的一些做法去接轨，上市公司可能会有更多制度上的方案来处理这个问题。

汪洋：首先，大家要认识到一件事，那就是所有的企业都是需要传承的，不局限于家族企业。

其次，需要专业人士，因为企业传承也是一个研究，需要专业人士来告诉管理层这个东西是什么、为什么、怎么做。

第三个工具是税，我认为我国应该非常快速地把继承税给提高起来，一方面有利于缩小贫富差距，另一方面也会促使创业者对企业传承一事更加重视，更加积极地进行提前规划。

第四个工具，除了家族信托，家族企业中可以去运营非盈利机构和经营博物馆、美术馆等。接班之际，一个孩子继承企业，其他孩子可以做一些非盈利机构的经营，博物馆的经营，既做了社会贡献，然后他们又不至于需要回来跟继承人争经营权和争一些我们所说的财富，这样做，可以让整个家族更加平衡。

新京报贝壳财经记者：平衡公众利益需要怎样的制度搭建？

薛京：家族企业一旦上市，必然面临着强监管。这个时候，如果家族企业还沿用之前非公众公司时的经营治理方式，可能会埋下很多隐患。对于上市公司而言，财务、经营都需要透明化，甚至实控人自身的道德操守、家族成员的一些行为，也会影响到上市公司的市值变化。

所以，选择上市的家族企业，为了能够更好地平衡公众利益，一定要苦练内功，遵守监管的各项要求，包括企业的决策方式也要适时调整。

任颋：企业上市之后，从非公众公司变成公众公司，这个时候企业承担的责任也更大了，不仅要对家族负责，还要对公众利益负责。

因此，企业需要建立起一整套完善的治理体系，甚至是有一个非常高的道德标准，或者是自我约束的意识和能力。所以上市公司里面的家族企业在进行传承的时候，需要比非上市公司更加慎重。

汪洋：在日本，上市公司如果是在家族控股的情况下，经营者和他整个家族会更重视企业的传承。比如，这个家族有好几个孩子，这些孩子在上小学、初中甚至最晚应该在上高中的时候，家族就选定了一个孩子做继承人，然后，其他孩子是不会直接到公司工作的。

日本的上市公司比较注重公司的稳定性，其他的孩子通常也不会分去公司的股份，也就是说，会非常清晰地来规划公司的股份，回避因为家族纷争引起股份的分散和经营权的分散。

来源：新京报·贝壳财经

记者：阎侠、肖玮

编辑：陈莉

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