8月27日，“光华E席谈”第十六期特邀北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系董小英教授，浙江数秦科技有限公司VP兼CIO杨通鹏校友，以及硅谷天堂资产管理集团互联网+行业合伙人杨励耕校友云上对话，围绕“企业数字化转型之路”这一主题，分别做了精彩分享。

企业数字化转型战略与实践

董小英

北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系副教授

作为本场活动的主持人和分享嘉宾之一，董小英教授从企业数字化转型目标、能力、困难等方面，围绕“企业数字化转型战略与实践——跨越能力陷阱”进行了系统梳理和解析。

如今传统企业面临双重竞争，不仅要在同业竞争中确保自己的竞争力，还要兼顾异业竞争中数字技术所带来的新挑战。所谓异业竞争，是指传统企业面临互联网企业和数字原生企业的竞争。这一类企业的四大核心能力：需求驱动、数据资产、客户交互以及生态建设，是传统企业需要特别注意和学习的。

企业为何要进行数字化转型，转型的动力又是什么？董小英教授总结了六大原因：技术驱动、要素转换、运营高效、平台构建、结构升级、国际竞争，这也是数字经济的本质。数字化转型不是风口，在这个过程中，需要针对企业的痛点进行目标设定，董老师将其总结为企业数字化转型“六不”目标：产品服务不淘汰，管理决策不犯错，价值运营不掉链，客户服务不落伍，商业模式不翻车，生态伙伴不掉队。与信息化的局部连接相比，数字化是全连接，在速度、广度、深度、精度、强度、细度这方面，数字化都达到了更高的高度。

在数字化转型过程中，企业往往面临三大困境：第一，能力约束。传统企业如果沉迷于现有能力，很快就会陷入”能力陷阱”中，如果转型中存在能力缺口，一定要通过智慧的数字化转型把对原有能力的破坏降到最低，最大限度强化数字化构建能力。第二，资源约束，尤其是中小企业，在数字化转型过程中不仅资金匮乏，还缺少相关人才及必要知识。第三，行为约束，包括企业领导者的认知、企业的文化和路径。如何突破制约，是数字化转型中至关重要的一个问题。

数据驱动的数字化转型实践

杨通鹏杨通鹏校友从华为数字化转型实践和数据治理实践两个方面，为大家介绍了华为的数据之道。什么是数字化转型，转型逻辑是什么? 数字化转型是以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业发展战略。数字化转型的逻辑是先要回答清楚为什么干，再回答怎么干、干什么、谁来干和节奏的问题，需要价值驱动，解决什么问题，带来什么收益，不能为数字化而数字化。

华为2017年提出“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”的公司愿景，基于“自己造的降落伞自己先跳”数字化转型诉求，提出了 “实现全连接的智能华为，成为行业标杆” 的数字化愿景，着手数字化转型。华为的数字化转型对准三个方向：业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化。在转型过程中，华为实现了5个转变，分别是转意识、转组织、转文化、转方法以及转模式。

• 转意识方面，华为强调实现业务和数字技术“双轮驱动”，回归业务，实时感知，为客户及用户创造价值。

• 转组织方面，在业务驱动下，华为业务团队和IT团队组成一体化BET团队，基于统一的数字平台，共同开展数字化转型工作。

• 文化转变强调加强服务和共享，构建面向业务场景的IT服务，避免重复建设。

• 在数字化转型过程中，华为围绕五类服务对象，聚焦业务对象、业务过程和业务规则数字化，构建业务和IT共享平台及统一的数据底座。并在大量实践过程中，华为摸索出“坚持1个企业级转型战略，创造2个保障条件，贯彻3个核心原则，推进4个关键行动”的数字化转型方法论。

• 在转模式方面，华为坚持双模式IT，并以数据驱动IT架构重构。

华为的数据治理分为搭体系和建底座两个阶段。2007至2016十年间，华为搭建起完整的数据管理体系框架，建立业务负责制的数据管理责任体系，面向“业务交易”建设信息架构，通过数据质量管理框架，打造了“清洁数据”的综合数据质量能力。2017年至今，华为一直在进行数据底座的建设。

华为在数字之道实践中探索发现：作为非数字原生企业，数字化转型的成功关键在于打通数据供应链。通过理解业务，识别数据资产，建设数据架构，推动组织间共享与协作，标识安全隐私标签，从源头提升数据质量。通过数据底座建设，构建数据湖和数据主题联接两层数据资产，形成数据的逻辑集合，为业务可视、分析、决策等数据消费提供数据服务，让企业数据成为能为业务带来价值的数据资产。

数据治理的关键在于强调数据是公司的战略资产，数据工作充分卷入业务，对准业务价值，建立数据专业组织，明确数据所有者，建立企业级的信息架构和数据质量度量体系，数据与流程、IT解耦，进行分阶段建设。华为数据之道实践对非数字原生企业有哪些借鉴意义？杨通鹏校友总结了两点：

1. 搭体系，管架构，做治理，提质量（战略、文化、组织、流程、IT多管齐下）；

2. 建底座，理资产，做服务，促消费（打通数据供应到消费全链条）。

数字化转型赋能被投企业实践

杨励耕硅谷天堂资产管理集团互联网+ 行业合伙人北京大学光华管理学院EMBA校友杨励耕校友在分享中谈到，在投资和产业融合度越来越高的大趋势下，选择投资一些有潜力的项目，通过数字化转型帮助项目提升，创造新价值，从而获得投资收益，这种以数字化转型为抓手的赋能式投资是一种新选择。

以数字化转型为抓手的赋能式投资，第一步是帮助合作伙伴梳理数字化转型战略，在双方达成共识后，协助合作伙伴达成战略转型落地实施。当双方都认可这个模式能够带来新价值，投资方会进行投资，这样就形成了从咨询到投资的完整闭环。这其中孕育了两大投资机会，合作伙伴通过数字化提升了价值，这是一个非常好的投资机会；在帮助合作伙伴转型的过程中，投资方也帮助他们创造了应用场景，这些应用场景同样是很好的投资机会。通过多年的实践摸索，杨励耕校友和同事们总结出了S2B2C的产业互联网商业模式。与互联网商业逻辑最匹配的模式是C2B，但一些行业的信息化、数据化、网络化程度很低，无法满足C2B的要求，所以需要采用S2B2C的形态，完成从B2C到C2B的过度。

数字化转型成功的关键在于顶层支撑、形成以用户为中心的KPI、有效使用数据和技术工具、组织结构扁平化协同以及强化对人的改变。数字化转型的本质是改变和变革，人的改变是转型中非常重要的一点，但往往被忽视，而且人是非常难被改变的。在数字化转型中，我们还会遇到各种“坑”，如：人们的过度自信、心态上的偏执和犹豫、不当策略以及错误的方法论等，在转型过程中需要时刻保持警惕。

在精彩的分享结束之后，董小英教授和两位校友就大家提出的问题进行了针对性的回答。

Q1：数字化转型中组织变革的难点是什么？

董小英教授答：通过案例研究可以看出，一把手的认知是极其重要的。比如我们在做平安的案例中，马明哲的认知非常坚定，他明确提出“得云者得天下”，“云”就是未来的空中房地产，允许试错，不允许错过。当一把手有了坚定的认知，并且把这种认知传递给组织当中的所有人，给出一个强烈的变革信号，才能更好推动转型。

Q2：制造业企业数字化转型核心是什么？难点又是什么？

杨通鹏校友答：数字化转型的核心主要有以下四点：第一，对外要以客户为中心，与客户做生意更简单，提高客户满意度。第二，对内要加强管理体系建设，提效降本，成本更低，把服务做得更好。第三，打通数据孤岛，实现系统互联，数据互通。第四，建立数字化团队持续做好数字化运营。而转型的难点在于企业内部数据标准的定义不统一，语言不统一，数字化转型涉及到利益的变化、资源的协同，尤其是对数字化转型重视不够，投入资金不足，难以达到预期效果。

Q3：如何避免为了数字化而数字化，数字化过程中的误区和陷阱有哪些？

杨励耕校友答：大家可以关注三个要实现的目标：第一个是如何提升效率，第二是如何提升用户体验，第三是商业模式如何创新。如果有很清晰的目标，就不会为了数字化而数字化。在数字化过程中，需要特别注意的一个陷阱是，不要因为别人有什么就做什么，大家一定要从自己的产业环节里面找到自己的核心优势并将它放大。

Q4：企业数字化需要什么样的人才？

杨通鹏校友答：企业数字化需要的人才，第一是做顶层设计的数据规划人员，其职责需要与领导层对标，也就是CIO或CDO的角色。第二是执行人员，即产品经理。产品经理要能够洞察业务需求，同时进行业务设计，并且要有产品规划的能力。同时还需要项目经理，因为项目管理同样是非常重要的，有时项目经理和产品经理可以由同一个人担任。第三是数据管理专家，其实很多企业都忽略了数据管理，数据管理团队有数据架构师、数据质量人员、数据分析人员，同时还需要IT开发人员。从顶层设计到数据再到产品管理、项目管理、IT开发，这几个角色都非常重要。

光华E席谈

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编辑：颜回