波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型是一种业务规划方法，它通过市场增长率和相对市场份额两个维度来评估一个公司战略业务单位，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在前面两篇关于分析方法的文章发表后，收到比较热烈的反响。本公号将持续推出相关的系列文章，以供同学们参考。需要注意的是，每一种方法都有他的适用性和局限性，不同的问题须采用相对应的方法。正如文章《MBA论文写作系列之一——选题》所述的，要抓住“问题”这个核心，需要用正确的方法和手段。本文将针对企业的业务组合和产品组合分析时经常采用的波士顿矩阵进行介绍。在公司的使命和目标的指导下，管理者需要规划业务组合——组成公司的业务和产品的集合。

公司业务组合规划涉及两个步骤。第一，公司必须分析当前业务组合，并决定哪些业务应该得到更多的支持，哪些业务应该减少投入或者不再投入；第二，必须制定增长和精简战略，以构建未来的业务组合。最佳业务组合是公司的优势和弱点与环境中的机会的最佳匹配。业务组合大都从两个维度来评价各个战略业务单位（即关键业务）——市场和行业的吸引力，以及战略业务单位在该市场或行业中的地位。波士顿咨询集团法，也称BCG增长——份额矩阵法、波士顿矩阵分析法，根据增长——份额矩阵，将其所有战略业务单位进行分类（分成四类，如图1所示）。在矩阵坐标轴上的两个变量分别是业务单位所在市场的增长率（纵轴）和相对市场份额（横轴），前者用来度量市场的吸引力，后者度量公司在市场中的实力和地位。

BCG增长——份额矩阵明星类(Star)：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以支持其快速发展。但具有较强的市场地位并将产生较高的利润，它们有可能转变成现金牛类业务或产品。现金牛(Cash cow)：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们只需较少的资金投入，能为公司贡献大量现金，用于支持其他战略业务单位所需的投资。问题类(Question mark)：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务，要维持其市场份额需要大量的现金流入，对此，管理者必须考虑哪些问题类业务应该尽力支持，使之转化为明星类，而哪些要淘汰。瘦狗（Dog）：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务，它们经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们也许自给自足，也可能将成为现金的陷阱。

矩阵中圆圈的数量代表着业务单位数量，圆圈的大小与该业务单位的销售额成正比，圆圈的位置为该业务单位在纵横坐标中的位置。从上图所示来看，您能看出该企业目前的状况吗？（顺便提醒一下：无论写论文还是研究报告，都要对所使用的图表加以分析和说明）在写论文和商业分析时，使用波士顿矩阵分析法，一方面可以用来诊断企业出现问题的原因在哪里，另一方面也可以用来协助企业进行业务或投资重新组合。但由于此方法主要基于经验曲线，是对现有业务的分析，对将来的业务未予以考虑，而且操作起来也不太容易，比如市场份额和增长速度比较难于评价。所以需要与其它方法兼顾使用，比如前面两篇文章中提到的《PEST分析法 —— MBA论文和商业分析的常用分析模型和方法（1）》和《波特五力模型 —— MBA论文和商业分析的常用分析模型和方法（2）》，这几种方法结合使用，可以有效地对企业面临的竞争环境有一个比较全面的认识。

当然，前提是要厘清楚企业面临的问题，这一点在文章《MBA论文写作系列之一——选题》中一再强调。尽管波士顿矩阵有其局限性，但在面对环境激烈变化过程中还是有效的。比如前巨头柯达和诺基亚，大多数人分析他们的衰败是由于没有认清楚技术和市场趋势的变化。这样说的原因似乎很正确很吸引人的眼球，但如果站在另一个角度来说，作为数码相机的发明者柯达胶卷被数码相机打败，难道真是只因为没认清技术和市场趋势吗？如果用波士顿矩阵来看，这两大巨头在被打败前，其优势产品正处于现金牛状态，而现金牛产品是要往瘦狗类产品转变的，而且最终是要淘汰的。所以，如果能够较全面地了解市场情况，客观地分析市场和产品生命周期，波士顿矩阵可以对产品和业务的组合作出有效的分析。