导读：企业要适应时代的发展，必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。

2018年8月3日，中国领先企业管理模式创新论坛在海尔大学举行。让我开心的是，自己不但可以在大会上介绍有关「中国本土企业的领先之道研究」，还有机会倾听张瑞敏先生亲自介绍海尔的「人单合一」模式，并在论坛中与张首席及其他嘉宾对话交流。

张首席开场就从中国企业管理从引进西方管理，到走出自己的管理模式之路展开，他认为从互联网到物联网时代转换中，对企业转型的要求难度更大，他形容说，就好像在空中飞行的飞机，既要保持飞行，还要更换发动机，这是一个巨大的挑战。

在张首席看来：互联网时代给我们提供了一个很好的契机去探索和实践，从而创造属于自己的管理模式。他说，十多年以来，在海尔，我们一直谨慎地改变着公司，以在全球经济变化中保持领先地位。

张首席回顾海尔开始因应互联网技术的出现所展开的转型历程，他介绍说，从2005年开始，海尔基于互联网经济思维，开始创新商业模式以适应互联网经济。新模式为「人单合一」，其中「人」即员工，「单」即用户价值，「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。张首席分享了「人单合一」模式的三个关键词：一是组织，二是薪酬，三是品牌。

在40分钟的主题演讲中，张首席平缓而清晰地阐述了海尔的转型探索。他对于新时代的深度思考，对于转型实践的明晰设计，对于全球经济与管理领域相关理论、学者们的深度了解与独特见解，他的引经据典以及旁征博引，令我非常感叹。他对于事物背后本质的探索，对于人内在价值的见解，对于组织属性的洞见，甚至可以堪称为商业哲学家。但是他又有着极为明确的企业家特质：创新与实践，求得绩效与成长，接受挑战与自我超越。虽然我之前有机会与张首席面对面交流，但是每一次交流，都让我感叹他的学习力、思考力以及创造力。

而最让我感动的是，张首席在演讲开始几分钟后，就谈到他看了我发表在《哈佛商业评论》5月刊上的「整体论及其7个原理」，并告诉听众他很认同其中的观点，并明确地说出其中几条原理来阐明他的观点，我为张首席这样的学习习惯所折服。我相信他有着大量的阅读和思考的习惯，也有着把这些阅读与思考转化为海尔实践的习惯，我想这应该是海尔能够连续9年蝉联全球大型家用电器第一品牌（欧瑞国际公布的数据）的原因吧。

张首席主题演讲结束后，他又与我们几位嘉宾做一场对话，并在对话中回答了现场的提问：他的关于「人」；关于组织；关于薪酬；关于管理模式与文化；关于品牌及新挑战；关于「人单合一」与传统管理，关于「人单合一」的可复制性；关于如何成为「张瑞敏」。张首席对于这些问题的解读与解答，在我看来都极具启发意义，所以整理我的笔记，分享给大家。

1

关于「人」

企业里「人的价值第一」

我们管理一直学习国外的管理理论与管理模式，我们自己的管理模式创新很少，但我看到陈春花教授在《哈佛商业评论》五月份的论文「整体论及7个原理」，觉得非常好、非常对。7个原理中三个在谈「人」，第一个原理就是经营者的信仰，第二原理就是顾客在哪里，组织的边界就在哪里，还有一个原理，管理的核心就是激活人。这是对的，我一直认为海尔最关注人，不是搞些什么技术，不是股东利益第一，是人的价值第一，即所谓「企业即人，人即企业」，企业里最核心的就是人。

泰勒的科学管理原理中，人是经济人；霍桑实验，人是社会人。但是，我更记得康德所说的：人是自身的目的，不是工具。所以我们的「人单合一」模式，其中「人」即员工，「单」即用户价值，「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。

2

关于组织

自创业、自组织、自驱动

马克斯·韦伯的科层制的确带来了大型组织的效率，而互联网技术带来了2件大事——去中心化、去中介化。德鲁克说过，互联网的出现产生了零距离，互联网中人人都是中心，就是去中心化。互联网让信息对称，甚至上级没有下级的信息多，就是去中介化。在互联网时代，每个人、每个企业都成为互联网上的一个节点。

「人单合一」彻底颠覆了传统的科层制，这就需要把传统企业中的科层制去掉。海尔的做法便是去掉一万多名中层管理。在海尔，每一个人都是创业者，而不是执行者；海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台；企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏并按单聚散——能为用户创造价值，就聚到一起；没有，就散掉。

3

关于薪酬

用户付薪

薪酬方面，海尔颠覆最大的就是传统企业薪酬制，实行用户付薪。传统的薪酬体系，是代理机制、股权以及薪资体系，但是我们采用「用户付薪」制度，超出的部分（创造出为用户增值的部分）可以分享，否则就没有薪酬了。探讨格罗斯曼、哈特等人《企业合同与财务结构》的「不完全契约理论」，我们还是确定了我们的「人单合一」模式。

「人单合一」的根本就是，每个人都有一定的股份，得到相应的收益，并且是由自己创造的。岗位是动态优化的，其特征可以概括为两句话：「竞单上岗、按单聚散」；「高单聚高人、高人树高单」。

2016年，「人单合一」模式在GE的白电业务单元开始推行实施，到了2017年已经显现效果，并激活了美国团队。记得1992年，GE来中国，并希望成为海尔的大股东，当时的海尔只是GE的十几分之一。2016年海尔收购GE白电业务的时候，海尔已经是GE白电部分的5倍多了。

4

关于管理模式与文化

组织的目标应该定义为生态

生态就是进化

罗斯福的话说，「我们唯一恐惧的就是恐惧本身」，发展首先需要的是勇气。我们很清楚这一点，所以不断寻求自己的管理模式，因为管理模式与文化紧密相关。戴明质量管理是美国的，但是在美国没有做出来，反而是在日本发扬光大了。为什么？因为美国是个人英雄主义，日本是集体主义。

过去所有的组织都是并联的，一块一块的分割状态，但是人的价值第一，人人生而平等，为了实现这一点，所有的组织就是串联的。中国是系统论、整体论的，西方是原子论的，现在人们更接受量子论。

组织的目标应该定义为生态，生态就是进化，这才是无止境的延续。如果说21世纪是量子时代，那么就要成为「量子自我」，彰显个性的自我，也是为他人创造价值者。领导者也要成为「量子领袖」，即仆人领袖，也就是服务型领袖的含义，不是发号施令的，而是服务支持的。

5

关于品牌

产品品牌转变为生态品牌

互联网的下一步就是物联网，物联网时代主要是体验经济，时代大环境的改变，相应的品牌的标准应该改变，过去是产品品牌，互联网时代是平台品牌，而物联网时代应该是打造生态品牌。

海尔正在打造的生态品牌有三个方面的颠覆：

·顾客交易的价值转变成用户交互的价值；

·产品的价值变成生态的价值；

·从企业的价值到员工的价值；

今天的新挑战就是怎样做到这三个「转变」。

1.顾客交易的价值转变成用户交互的价值

如果你的产品没有用户，产品就是孤儿。谁拥有真正的终身用户，谁就是未来最牛的企业，「顾客交易的价值」要转移成「用户体验的价值」，因为顾客是匿名的，用户才是有需求的。尤瓦尔·赫拉利写过《人类简史》、《未来简史》，而在《今日简史》中说，我们不是google、Facebook的用户，而是他们的商品，平台拿走了我们全部的思考。这就是我们一定要关注到用户交互价值。企业的价值有两个部分：创造价值和传递价值。

2.产品价值变成生态价值

今天，「电器」变成「网器」；双边市场变成了多边市场。用户要增值，各方面都要增加，所以，需要把产品价值变成生态价值。

3.企业价值变成员工价值

巴菲特说，「一个企业的价值包含三个方面，包含市值、账面价值、你不理解的价值」。他没有说「你不理解的价值」指的是什么，但是在我看来，应该就是指的员工价值。在海尔，员工价值就是人人是创客。海尔不是人人都可以成为创客，我的愿望是：不是让所有的人成为创客，而是让每个创客成为海尔人。

6

关于「人单合一」模式与传统管理

目标与逻辑结构不同

海尔的「人单合一」与传统管理的最大不同，体现在两点上：

第一，目标不同。

传统的管理追求的目标是：长期利润最大化；

「人单合一」模式追求的目标是：创造终身用户。

过去管理模式的目标就是追求长期利润的最大化，但是我们「人单合一」的目标是创造终身用户。如果你没有终身用户，没有创造用户的价值，其实长期利润的最大化你是做不到的。这就是为什么世界五百强很多企业都昙花一现，是因为没有这个长期利润的支持，所以我们「人单合一」模式的目标指向就是创造终身用户。

第二，逻辑结构不同。

传统的管理逻辑结构是：线性的；

「人单合一」模式的逻辑结构是：非线性的，用户需求为中心。

传统的管理模式的逻辑结构是线性管理，「人单合一」模式是非线性管理。线性管理，就是把一切都变成一个静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走，至于是不是做到了创造用户是不管的。所以传统管理模式最大的问题，就是它是个线性管理，是个静态的。而「人单合一」模式是非线性管理，不是以管理为中心，而是以用户的个性化需求为中心。既然是个性化需求，那就是一个非线性的。所以到最后你是否创造了用户价值，这是考核的主要因素。你不能说我照着流程去做，而不在意是否给用户创造价值。我们没有什么流程，我们就是一种非线性的，就像德鲁克所说的打游击战一样，达到目标就可以。

7

关于「人单合一」模式可复制性

领导者与员工是关键

「人单合一」模式可复制的难度在于两点：

第一，领导者放权。把领导者所拥有的决策权、用人权、薪酬权还给员工。

领导者手里的权一共有三样，决策权、用人权、薪酬权，你能不能复制就看你能不能把这三个本来就是员工的权还给员工，如果你能做到这一点，那你就可以推行「人单合一」模式。所以陈春花教授在她的文章里面归纳得很经典，她说分工是劳动效率的最大化，但是分权可以实现最大化的效率。劳动效率的最大化它总归有顶点，原来1小时干10件，现在可以干20件，你干50件、100件不可能的，但是分权可以得到最大化的效率，而且这个最大化的效率是没法衡量的，因为它可以把每个人的价值发挥到最大。所以能不能复制非常重要的一点，就是你能不能放权。

第二，员工适合。在「人单合一」模式中，要求员工是自主人。

就是你能不能把员工改变，真正让他自主管理、自主创造。这个可不可以做到？说到底，其实就是你能不能把人彻底解放出来，让每个人都成为真正的创业者。要自己主动负责，成为自己的主人。比方说我们兼并了日本的三洋家电，我们就问你能不能找出来谁对这个亏损负责？没有人负责，因为每个人都按照流程去做。比方说问研发，研发说我就是根据你上级要求来研发这个产品；问检验，检验说这个产品合格与我没关系，制造也没有关系；问销售，销售说到市场人家不要我的产品我有什么办法？我也没有办法。所以每个人都没有责任，可以说有流程的不干，有流程的没责任。员工不能成为自主人，「人单合一」模式也无法复制。

8

关于如何成为「张瑞敏」？

四个字：自以为非

做管理最重要的就是四个字——自以为非，这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢？因为没有成功的企业，只有时代的企业，没有企业可以自己说成功，所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍，没有人可以永远踏上时代的节拍，因为我们是人不是神。

我十分认可德鲁克对成功的定义，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是镜像自我，即在镜子里看到的自我。因此，我们应该每天保持从零开始的心态，不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分，只要我们从自以为非开始，一切都可以成功。

9

结束语

凯文·凯利说，「未来免费不是最贵的，最贵的是诚信」。越是开放互联，诚信就会显得更加重要。

老子说「大制不割」，大制就是道，整体、完善的制度才不会伤害到人们。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。企业要适应时代的发展，必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。只要这样，中国企业会成长为领先世界的企业。（本文完）