有人说，他是海尔之父，33年前他临危受命，接手了当时濒临倒闭的青岛电冰箱厂（海尔前身），把一个收入不过六百万，资不抵债还亏损100多万的地方小电冰箱厂，打造成九年蝉联全球白色家电品牌份额第一的知名跨国公司，创造了年营业收入2419亿的神话；

有人说，他堪称中国企业管理之父，成为首位进入美国哈佛大学、哥伦比亚大学、瑞士洛桑等著名商学院讲学的中国企业家。

他是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。张瑞敏身上有很多标签，“张首席”“教父”“管理学大师”。

然而，已经两鬓花白、功成名就的他，从2005年，开始了大刀阔斧的改革，他正在亲手“拆掉”自己所打造的一切。

他拆掉了海尔严密的组织架构，拆掉科层制？他拆掉了海尔只生产白色家电的标签，把海尔变成了无边界的生态圈？

他到底在干什么？十多年来，一向低调的他罕见接受电视媒体专访！12月2日，央视财经频道《对话》栏目独家五问张瑞敏，张瑞敏袒露心声…

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去海尔化的海尔还是海尔？

33年前，一位35岁的青年走进一家街道小厂，他临危受命，接手了这家濒临倒闭的电冰箱厂。如今，地方小小的电冰箱厂已经成为全球知名的家电品牌，曾经35岁的青年，又会如何改变这个他一手培养的品牌？

张瑞敏在《对话》栏目中表示，海尔原来给别人的标签很清楚，就是生产家电的，就是一个家电企业，现在却不清楚了，不明晰了，比如冰箱和食品商联合在一起。

海尔集团其实连续九年是世界上的白电第一，海尔的产品也不仅仅在中国，也走向了国际。可是问题就在于，海尔冰箱再怎么提高，再怎么走到用户前边，总归有一个天花板。

所以，冰箱要和有机食品供应商联在一起，给用户提供不单是一个冰箱的储藏食品的功能，而是提供一个有机食品。简单地说，所有连到一起，就是为了智慧家庭。白色家电作为智慧家庭的其中的一个载体，它不是一个主角，而是通过它把这个生态做得更大，仅此而已。所以有一些没有打海尔的品牌，也是这个生态圈的一个部分，这其实是在打造一个生态系统，为什么一定要叫海尔呢？”

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后电商时代 海尔到底要颠覆什么？

电商给传统企业带来的冲击，海尔也遇到了，张瑞敏认为，应该在电商基础上升级，这就是后电商时代。

因为电商最大的特点就是有平台，这个平台给传统的经销商带来非常大的冲击。但是这个平台要升级，从一个交易平台升级到交互平台。

“在电商上，你的选择无限多，但是现在有一句话是，你可以有无限的选择，但是得到的满足感越来越少。原因就是企业或者平台并不是以你本人为中心，所以就要再建立完善这个平台，确切说叫生态圈，是以用户为中心。

另外，电商应该再升级的地方就是诚信。因为电商上面厂家太多，基本上就是打价格战，价格战对大家伤害非常多。所以有很多制造商，比如健身建材制造商，从电商上撤下来，跑到我们这个平台上。因为可以给用户提供解决方案，用户对你非常相信，不需要打价格战。还有很多生产有机农产品的社区，它也从电商上撤下来，又跑到我们这上边来。所以我们只不过对电商平台升级，升级为以用户为中心。我们希望海尔通过这个触点网络，深入到每一个社区，深入到每一个村，真正获取用户的忠诚度。”

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张瑞敏到底是哲学家还是企业家？

张瑞敏认为，做企业的没有人敢自称为企业家。没有成功的企业，只有时代的企业，不要只看今天的风光，这只不过就是踏准了时代的节拍而已，谁也不能永远踏准时代的节拍，只有一步一步地踏踏实实地做下去。而所谓哲学，它关注的不是客观的存在，关注的是人的存在，所以说每一个企业家做的不是企业的资产，做的是人，应该从哲学的角度，去思辨这些问题。

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海尔为啥要改革组织结构？

张瑞敏为何要改革组织结构，他回应，砸组织其实是拆掉了科层组织，或者叫拆掉了官僚组织，他认为所有的企业都有一个问题，就是创业时候充满活力，但是一旦大了就没有活力了，内部部门越来越多，离市场越来越远，给用户感觉越来越少。

“在硅谷，有一个硅谷悖论，一开始创业都是车库创业，非常厉害。但是一旦做大了，到华尔街上市了，又跟传统大公司一样，就是科层制，海尔做的事情就是把科层制打破了，把一万两千多名中层管理者去掉，所以这个不再成为一个科层制的组织结构，而是变成一个创业平台。建成一个网络组织，这个就是最重要的，就是传统的企业就是科层制的组织，一层一层，高层领导，中层领导，低层领导，把这个去掉了，把企业变成互联网节点，这个节点和网络上所有东西都联起来了，将来科层组织一定会消亡，剩下一定只能是网络组织。

在互联网时代，你不要划到自己内部来，在外部，在网上，你可能成本更低，可能是零费用，零边际成本，为什么要划进来呢？所以科层制当时是对的，今天是错的，都是因为时代，当时那个时代必须是科层制。发明科层制的马克思·韦伯当时也说了，这个科层制是当时最有效的组织，但是它压抑了人们的创造性。”

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人人成为张瑞敏 真的可能吗？

人单合一的模式，愿景是让人人成为“张瑞敏”，但这可能吗？张瑞敏回应道，首先要确定的一点，就是在海尔集团，8万多人，并不是张瑞敏最优秀，并不是张瑞敏做得最好，只不过是张瑞敏手里的权利他们没有，当时抓住了时代机会，成功了。“他们如果有很多机会，他们如果能抓住这些机会，他们比我做的更好。所以说，对于我来讲，第一把所有的权利下放，决策权、用人权、薪酬权，都放下。他们如果有了这个权力，他们都是非常聪明的人，他们每个人去抓住机会，做成的人都会比张瑞敏做的更好。不需要你去下达文件同意，我们叫做没有上级，上级就是用户，每一个人都要听用户的，所以不会有大家担心的乱了方向，而那些集中管理的企业，每天都在下达，必须往东走，必须往西走，可能每个人有自己的算盘，可能上有政策，下有对策。”