丁士昭：交付价值是衡量工程项目是否成功的标准 | 教授观点

同济大学经济与管理学院
2021-06-11 10:47 浏览量: 4044

“传统项目管理的核心任务是以投资、进度、质量作为目标控制，而这样的目标已经不符合社会发展的规律。”

——丁士昭

丁士昭：德国工学博士，同济大学教授、博士生导师，同济大学工程管理研究所名誉所长。数十年来，为引入、创新和发展工程项目管理理论，建筑业体制、法制和机制改革的研究，建设领域执业资格制度建立以及工程管理专业教育体系建设和人才培养等作出了重要贡献。

“项目管理2.0，将会为行业带来一次颠覆性的创新。”针对项目管理大师哈罗德·科兹纳博士提出的项目管理2.0是以交付价值为导向的管理理念，同济大学工程管理研究所创始人丁士昭认为，项目管理2.0为我们提供了一套更适合当下工程建设事业发展的新型项目管理方法论，也是项目经理应对未来复杂多变项目环境必不可少的最佳指南。从1987年4月在我国首倡工程项目管理，到不遗余力地把国际化、现代化的工程项目管理理念和管理模式、管理技术引进中国，进行传播和实践，30多年来，丁士昭一直醉心于工程管理理论研究，引领着工程项目管理的进步。项目管理2.0的提出，也让他对行业的发展有了更为深刻和独到的思考。

1目标导向：价值驱动型的项目管理

“传统项目管理的核心任务是以投资、进度、质量作为目标控制，而这样的目标已经不符合社会发展的规律。”丁士昭说，如果一个项目在投资、进度、质量都达标的情况下，使用后效益很差，这就不是一个成功的项目。项目成功与否并不在于成果是否交付、是否得到相关方验收，而在于项目交付时相关方对可交付成果的价值感知与价值认同，以及项目投入运营后可交付成果为组织和社会创造的价值。丁士昭告诉记者，更多时候，项目是一项战略努力，项目存在的意义和价值并不局限于项目收尾时的可交付成果，更在于交付后的整个生命周期内，一个项目仍可能会创造未来的价值。他表示，项目管理2.0是价值驱动型的项目管理，而不是目标控制型的项目管理，它将是否创造价值作为项目成功的唯一标准，这将对国家的经济建设、对建筑业的改革产生深远影响。他以某大型建筑举例说，该项目前期投资较大，尽管在建设过程中没有发生质量安全事故，且按时交付工程，各项指标均达标，但在投入使用若干年后便搁置。投了巨资，却长久不用，难免让人产生疑惑：项目建设之前，是否做了足够的可行性论证？对于闲置资源，又该如何整改利用？丁士昭认为，一个项目在建设前应该要进行周密论证、科学研判，花不菲的资金搞中看不中用的建设，或许能赢得一时的赞誉，但并不能给国家和地方带来实实在在的帮助，相反还有可能成为发展的“包袱”。应当看到，有没有足够的市场需求、配套资金如何落实、能否可持续发展经营等，都是建设项目前需要全面考虑的。而这，正是项目管理2.0理念的精髓所在。

2守正出奇：实现可持续性价值

科技进步在引发产业变革的同时，总是伴随着管理理论和实践的重大变革，而我国要走建造强国之路也必然要开展适应新时代变革的工程项目管理模式。项目管理从1.0到2.0的发展是引领项目管理未来发展理念的突破，更是一次守正出奇的变革。项目管理1.0认为，一个项目必须有明确的目标，如时间目标、费用目标和工期目标等。任何项目都是在一定限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，其中质量、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件；项目管理2.0则提出了一套以交付价值为导向的观念，即项目是计划实现的一组可持续的商业价值的载体，项目成功是在竞争性制约因素下实现预期的商业价值。丁士昭进一步解释说，过去重点考量的在既定范围、按时、在计划成本内高质量交付等指标只是价值的内在特征。价值度量指标应该在商业论证或项目立项时被建立、在项目交付过程中被阶段达成、在产品或服务运营中被持续体现。项目管理2.0通过多样化的度量指标来具体体现价值是否达成，包括实现价值的时间、关键假设条件变化的比例、关键制约因素的数量和净营业利润等。因此，在任何情况下，最终的目标都是实现可持续性价值。没有“正”，“奇”不会走得太远；没有“奇”，“正”也不能充分展现。显然，工程项目作为一项任务，必然要有明确的目标，项目管理2.0最终的目标是效益目标，而项目1.0所提的工期、成本、质量三大控制目标，其实都是下一级目标，两者相辅相成、相互转化。

3变革之道：突破传统思维

项目管理2.0从根本上颠覆了传统意义上的项目定义与三重制约下的项目成功定义，这不仅体现在思想理念上的突破，更为重要的是项目经理的责任将会被重新界定，这就需要打破传统的思维。几十年来，项目管理的传统观点是如果完成了项目，并遵循了时间、成本和范围的三重制约，项目就算成功。而项目管理2.0中则要求，项目经理要更加面向业务。项目经理作为项目工程建设的总指挥，是项目成功的关键。在工程建设过程中，项目经理不仅要管好人、财、物，管好工程的协调和工程进度，更重要的是项目建成后要创造一定的经济效益和社会效益。丁士昭坦言，项目经理的角色要从“组织专家做事的人”向更为广义的“统筹相关方价值共创活动的人”转变，如何在不同相关方间建立共识，使相关方真正融入到项目的价值共创活动中是项目经理面临的挑战。他认为，项目管理是业务过程，而不仅仅是项目管理过程。项目经理不仅要生产和管理可交付成果，还应在业务管理方面承担更大的责任。“我们要让工程项目管理理论永远跟上时代。”作为项目管理2.0的倡导者和推动者，丁士昭希望通过传播国际项目管理最先进的理论，运用这些理论引领实践来推动我国工程项目管理的高质量发展，这是他朝斯夕斯、念兹在兹的事业，也是推动我国建筑业改革发展的关键所在。

主编：查炎平

责编：程晓丽

原文刊发：公众号“中国建设报建筑半月谈”

编辑：葛格

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