文／许涛

科技与商业如同DNA的双螺旋结构一样越来越紧密地结合在一起，加速推动经济社会变革和商业新文明的到来，尤其是以软件为核心的数字科技创新几乎定义了所有商业活动，所谓“软件定义一切”（Software-Defined Anything）。与此同时，全球经济加速转向以数字信息技术产业为重要内容的经济活动，互联网和实体经济深度融合，传统产业日趋数字化、智能化。比如，重新定义了工作、交易、支付、娱乐、学习等人类经济社会生活的方方面面的智能手机；让出行成为软件服务，而不再是车辆拥有的智能汽车；把家务从繁琐繁重的负担变成轻点指尖的便捷的智能家居。在这一时代背景下，企业及其产品的竞争优势日益取决于其数字化转型程度和与之相关的数字化平台或数字化生态成熟度。这就要求企业重思战略、重思决策、重思产品、重思商业模式、重思价值链，从而在新的商业范式下续写荣耀和辉煌，而不是被动地卷入数字化洪流，或者像某位在数字化转型中错失良机的行业大佬所感叹：“我们赢了所有竞争对手，却输给了时代。”

重思战略。战略改变企业的命运、重塑企业的基因、决定企业的生死存亡。由数字技术界定的新商业范式的到来要求企业创新商业模式、重塑业务流程、提升用户体验、打造数字平台、培养员工敏捷领导力，而这一切无不建立在企业战略转型的基础上。尤其是社交、零售、交通出行、餐饮娱乐等跨界产生的“LBS+020”社群模式和以“生产消费者”（Prosumer: producer +consumer）为内涵的共享经济模式以及元宇宙（Metaverse）交互模式的兴起要求企业重思数字经济时代的竞争战略。

对此，中信集团、吉利汽车、波司登等企业通过重思战略，打造了全渠道的营销模式、平台和用户社群，消除了产业链的多个中间环节，直面十多亿消费者，低成本获取大量消费者数据和潜在客户，加速产品迭代和创新，并最终实现精准商业：实时个性化产品推荐、小批量定制、反向设计、逆向创新，达到柔性生产、精准营销，揭开了数字经济时代转型发展的新篇章。

企业在重思战略时，要对标卓越的数字化领先企业，并充分利用转型资源，探索、形成企业独特的转型战略，比如，将消费端、原材料供应端、经销商等全价值链的业务通过数字化系统进行垂直整合，实现业务在线化、数据业务化、服务平台化。对此，波司登通过重思战略，打造了数字化新零售平台，统一了线上线下会员体系、全渠道营销体系和智能供应链体系，解决了长期困扰企业成长的会员信息混乱、库存信息错乱、门店信息杂乱的问题，实现了快速、良性增长，成为竞争激烈的行业逆势飞扬者。比如，在统一会员体系方面，波司登坚持以用户为中心，创建了在线社群，500万会员实时互动，在最大程度上提升了用户体验和用户黏性，社群成员复购率连续多年超过20%。

重思决策。在数字科技创新日益加速的冲击下，全球市场需求瞬息万变，陡然增加的不确定性成为企业领导者最大的梦魇。正如滴滴取代出租车、外卖取代方便面、微信取代电话、二维码支付取代现金交易，看不见的敌人成为随时颠覆企业的最大威胁，而基于数字科技创新的企业正在“黑暗森林”的边缘野蛮生长。因此，企业家和高层管理者需要不断升级认知、突破认知边界，超越当下、跨界创新，先人一步看见“终极”，再次创造未来。

数字化转型意味着大量技术、文化、组织、运营等不确定性变革，影响企业商业模式、营销渠道、用户体验、技术创新、产品研发、人力资源和业务运行等。但转型成功与否在很大程度上取决于企业领导者在何种程度上启动数据驱动的管理决策变革。这一变革一般包括三个方面：满足公司运营要求的数字技术解决方案、促进员工连接和信息共享与分析的数字工具与平台，以及帮助企业领导人快速、高效决策的“可视化”信息与数据。在这一变革的基础上，企业领导者、数字技术专家、员工和其他利益相关者需要共同致力于重塑以客户为中心的数据驱动的企业管理决策。

比如，作为2021年世界500强排名第115位的大型企业集团，中信集团的数字化转型就是在集团董事长正确的决策和实施团队较强大的执行力协同下而产生的奇迹。前集团董事长审时度势，深刻洞察到数字经济必将改变所有产业，因此，面对传统业务增长乏力、传统组织结构僵化冗余、成员企业间的数据资源散乱无序等长期困扰集团的战略性问题，在大型企业集团中率先决策，启动“互联网+”转型，并成立“互联网+”转型领导小组和执行团队，发布“互联网+”转型战略，上线以开放共享理念打造的“中信产业云网”平台，加速实现“一切业务数据化，一切数据业务化”的转型目标。经过数年的数字化建设，中信集团已成功转型为平台型企业，打通了线下线上融通的新商业模式，并利用日积月累的海量消费者大数据进行用户分析，从而根据用户需求不断创新产品和服务类型与模式。

与此同时，为护航数字化转型，同步开发衡量数字化转型成效的方法也至关重要。以下五种方法可用来衡量企业数字化转型的成效。第一，是否提升了员工对企业运营的参与度和生产力。如果员工的生产力得到提高，能够把更多的时间用于更富有创造性的业务活动，说明企业的数字化转型努力是有效的。当然，这就需要开发相应的数字技术跟踪员工的生产力；第二，投资回报。通过比较数字化转型前后的销售额，计算数字化转型的成本和收益；第三，员工对数字化工具的适应和使用程度，并利用有效的工具或流程确定员工是否以及如何使用数字工具；第四，是否提升了企业的创新效率，即，企业数字化转型过程带来的创新性产品或服务，以及为用户创造的数字化体验；第五，是否触达更多的消费者。这需要企业通过数字技术和消费者建立连接，并通过数字服务提高消费者留存率。这些方法有助于帮助企业决策者识别转型过程中看不到的敌人，避免摩托罗拉、柯达、诺基亚、百仕达等昔日市场霸主的命运。

重思产品。在重思产品方面，很多时候不是产品没做好，而是产品没有回应新一代消费者对以产品为载体的解决方案的需要，这就需要超越传统上对产品功能的聚焦，转而突出产品服务化，为用户提供集硬件、软件和服务为一体的“产品+服务”解决方案，向用户交付结果，而非单一的产品。同时，对致力于数字化转型的企业来说，要有做出颠覆性产品/服务的思维和决心。所谓颠覆性产品/服务包括五个方面：大幅度变革性产品、大幅度提升效率、大幅度降低成本、大幅度增强用户体检、大幅度创新产品/服务的场景。比如，特斯拉大幅度降低了汽车对化石能源的依赖、搜索引擎大幅度提升了用户获取信息的效率、SpaceX公司的火箭发射大幅度降低了用户成本、iPhone大幅度增强了用户体验、大疆大幅度创新了无人机的应用场景。此外，企业还要在数字技术的赋能下，善于打破行业边界，丰富产品的生态，并在最大程度上抓住用户的心，而不是用户的钱包。比如，早在2012年就率先推出运动手环的耐克公司在数字化转型进程中深刻洞察到手环属于软件产品，难以形成用户社群，且容易被模仿，因此，决定放弃花费巨资开发的运动手环，转而和苹果建立战略伙伴关系，开发基于苹果手机的APP，打造运动社区，实现与用户的深度连接与沟通。

在争做“时间的朋友”的同时，企业要清醒地意识到，时间是品牌和产品最大的敌人，每一代消费者（70后、80后、90后、00后）都塑造了不同的市场需求，“代际革命”成为品牌和产品生死存亡的理由，尤其是020、直播带货、众筹、秒杀、种草等基于数字技术的营销成为年轻消费者的普遍选择，也使得企业运营从工业时代的“以产品为中心”转变为数字时代的“以用户为中心。”因此，企业在数字化转型过程中要牢记：是用户而非技术驱动了真正的数字化转型。同时，企业在保持利润率的同时要善于管理交付成本，为用户提供具有价格竞争力的优质产品/服务。

重思商业模式。在重思商业模式方面，用数字科技探索新商业边界，形成新商业模式已成为商业发展新常态。尤其是“XaaS”(一切都是服务，Everything as a Service)的兴起彻底改变了软件、硬件、平台和基础设施的供应和使用方式，为企业数字化转型提供了强大的内驱和方向，也成为企业重思商业模式的起点和目标。

产品的使用和交付方式在数字技术的赋能下发生了颠覆性的改变，因此，创新商业模式成为企业竞争优势的重要来源。毕竟，技术和数据不会像魔杖一样神奇地解决企业的所有问题。因此，在数字化转型过程中，企业需要在数字技术的赋能下，增强以客户为中心的价值交付能力，即，企业需要从收集和分析数据、形成可行性强的消费者洞察、将其输入数字化转型过程，到建立、理解和维护以客户为中心的数字化商业模式。如果转型过程中没有把打造以用户为中心的模式植入企业DNA，用数字化打破商业孤岛，创建基于数字技术的新商业模式，再多的数据和技术创新也阻止不了企业的溃败。

在重思商业模式的同时，企业数字化转型过程中要善于进行场景创新，加强产品与文化、旅游、体育、健康、交通等消费跨界融合，拓展沉浸式、体验式、互动式消费新场景，通过商业模式创新给消费者和用户提供新的价值交付。同时，要全面拥抱以抖音、B站、小红书、知乎、快手为代表的新流量平台，增强“数字移民”和“数字原住民”对品牌的认知和忠诚，并通过KOL、KOC、MVP等方式积极“种草”，建立全渠道品牌基地，比如，元气森林、完美日记、拉面说、三顿半等新锐产品和品牌。

数字化转型意味着企业触达消费者，以及与消费者的连接与互动方式上的巨变。为此，企业要善于利用新流量平台在最短的时间内触达尽可能多的消费者。比如，拥有5千万消费者，电话用了75年，收音机38年，电视13年。信息和数字经济时代的到来，让这一过程大大缩短。比如，互联网用了4年，脸书2年，照片墙19个月，油管10个月，推特9个月，愤怒的小鸟35天，堡垒之夜30天，精灵梦可宝19天！让这一切成为可能的正是数字商业模式持续创新的结果。如下图所示。

重思价值链。场景创新和消费的跨界融合让数字化转型企业必须重思价值链，并协同产业链、供应链上的企业共同打造数字化平台和生态，更好地在数字技术的加持下实时响应、满足用户的个性化、定制化、服务化需求。而价值链中任何一方的数字化程度不足，都会对价值链带来致命影响。比如，作为国内血压计行业首家上市公司，九安医疗创始人深刻洞察到数字转型是企业生死攸关的选择，因此，在苹果iPhone4和iPad热销时，开发数字化血压计，成功进入苹果公司线上官网和线下直营渠道智能穿戴产品系列，从而搭上了苹果价值链的快车，并顺势推出了“iHealth”品牌，满足全球消费者对移动健康生活的追求。自2012年起，公司更是全力加速数字化转型，主营业务也从“家用医疗健康电子产品的研发、生产和销售”转变为“移动医疗解决方案提供商”，并在小米的战略投资加持下，成为小米生态链合作伙伴，协同打造iHealth Labs平台，发力建设“移动互联网+健康管理云平台”，开拓远程医疗、远程照护等大健康市场，探索“020”新模式，力争打通数字化转型闭环，成为互联网医疗行业的苹果、小米，重塑公司发展价值链。

先行者正在书写数字时代的商业文明和竞争规则。然而，这并不意味着传统企业的必然消亡，而是意味着要进行第二曲线创新，即，通过数字化转型打通企业前端和后端的产业链，消除企业内部和外部间的数据孤岛，形成应对跨行业、跨规模、跨领域的数字化创新能力，在数字经济时代实现可持续的数字化增长。比如，银行通过大数据分析，识别高净值客户，开发创新性金融产品和服务，满足其财富增长需求，而不只是提供便捷的存取款服务；传统的运动鞋服企业可以联合软件企业、大健康行业企业合作研发可穿戴设备，赋予鞋服更多的大健康元素，从而拓展价值链，满足用户对健康的需求和关注，以此创造新的价值增长点。同时，在应对崛起的数字企业跨界竞争的同时，秉持马云所言“IT时代是利己思维，DT时代是利他思维”的认知，积极思考并寻找新的价值创造机会以满足新、老用户的新需求，带动产业链、供应链上的企业协同数字化转型，构建日益强大的数字生态，形成新的竞争优势。此外，传统企业在数字转型过程中还需要识别并管理业务过程中所产生的数字资产，并利用数字资产创造新的数字业务。比如，传统车企可通过车联网等数字技术为车主提供可持续的驾驶和售后服务，同时通过收集车主的驾驶偏好等数据为汽车设计提供新的洞察，也可以通过和金融企业或保险公司合作，把这些数据转化成金融企业或保险公司为车主提供个性化金融或保险服务的新业务，从而创造形成新的价值链。这些例子表明，当数据成为企业的战略资源，数字化转型成为生存和竞争新法则，企业需要从价值链的高度重塑自己的角色，致力于成为价值链中的关键一环。

面对数字未来，谁定义对了，谁就能创造并引导潮流。重思价值链需要企业决策者深刻认识到数字化的真正含义不仅是开发、部署、采用炫酷的APP，而是企业打造跨流程、跨人员、跨技术的解决方案，驱动工作、生活和交易方式的根本改变。也不仅是销售额的增加，更是重塑商业价值，打造敏捷组织，提高灵活性，更好地理解消费者需求和需求背后的普遍人类价值观，成为有能力抵御诸如新冠疫情等“黑天鹅”事件的数字公司，最终改善人类赖以生存的商业、社会和环境。

文章转自清华管理评论

本文为2020年中国工程院“现代企业创新治理体系与产品创新效益提升路径研究”咨询研究项目（项目编号：2020-SH-XY-1）（项目编号：E-CXCYYR20200924）的阶段性成果。

关于作者 | 许涛：同济大学创新创业学院教授，研究生导师，同济大学创新创业教育研究中心主任，教育部高等学校创新创业教育指导委员会副秘书长，五角场创新创业学院特聘教授，上海市产业创新生态系统研究中心研究员，同济大学教育现代化研究中心研究员。

编辑：刘蕊