2009年6月7日武大MBA鲲鹏案例大赛成功举办，大赛之后有幸对评委：中南财经政法大学工商管理学院陈敏副教授进行了采访。

下面是采访记录：

笔者：陈教授，您好！非常感谢您能够接受武大MBA联合会的采访。首先想请问您：

在这次案例大赛的八支参赛队中，那支队给你留下最深印象？

陈教授：综合而言，冠军队名副其实。团队精神最好，队长不错，功不可没。队员分工合作，默契配合也是成功的关键。这个队既展示了团队成员第一个境界：个人的修养和能力，也展示了团队成员的第二个境界：合作精神。从个体到群体——尤其是团队——这是一个巨大的飞跃。独唱难，合唱亦难。艺术有时可以单打独斗，而商业行为却非如此，在一定程度上说，是一种基于团队文明的组织文明。但团队与普通意义上的群体非常不一样。我们通常所说的团队，主要基于良好的人际关系，一旦关系破裂，团队也就难以维系。而真正意义上的团队完全是基于团队目标的需要，以良好的职业素养维持密切的合作关系，也就是说，个人关系的好坏将由于团队精神的存在而丝毫不会影响彼此间的合作。这种合作是牢不可破的，这是团队精神的最高境界。

笔者：为了在案例大赛中展示学以致用的实力并且取得好的成绩，参赛队应该注意哪

陈教授：对于每个参赛队伍，一定要了解、吃透大赛的主题、风格及主要要求，做到有的放矢。首先要对案例进行小组分析，最简单的分析原则是“6W”，共分两个部分：（1）大结构——是什么（what）、为什么（why）和怎么办（way）；（2）小结构——时间（when）、地点（where）、人物（who，或组织）。具体而言，可分为三个大的步骤：（1）读透案例，回答案例要求解决的问题是什么？（2）为什么会存在这个问题？（3）为了消除原因，解决问题，应该采取什么措施？需要注意的是，小结构（后面的3W）要尽可能贯彻在每个大结构（前面的3W）之中，才有意义。

读透案例之后，在回答完上述三个问题之后，团队依据成员的长处进行分工。确定

任务和期限以及小组下一步碰头。具体而言：（1）每一位团队成员在完成自己的任

务时要注重与其他成员之间的接口，既要保持大结构的完整性，又要保持小结构的

有机性，确保整个作业浑然天成，富有建树。（2）系统地运用学到的工具，（不是

为了用工具而用工具，而是为了解决问题，有目的地运用工具）。（3）将自己的经

验镶嵌在自己的作业中，这是MBA学员的优势，应努力发挥才是，实现理论与经

验的完美结合。

当然，解决问题的有效模式还不止这些。其实，咨询界还有其他成熟、可行及先进的模式和思维可以借鉴。卖个关子给大家，请大家自己去找。事实上，有很多行之有效的宝贝可以借鉴。

笔者：以这次案例大赛为起点，以后如何将案例大赛办得更好？

陈敏教授：这次的案例大赛只是第一届，还没有形成自己清晰主线。

其实，这应该是大家下一个阶段应该认真思考的。也就是说，案例大赛的战略定位是什么？没有特点的东西，很难做下去——因为很难把握主题。缺乏独特价值的东西，是没有生命力的。

品牌+名次，才是对参赛人员的最好驱动力。

这也对你们的组织主旨、组织能力的一个最好的检验和挑战。

心往一处想，劲往一处使，这很好。然而，在知识竞争的时代，仅有理想、热情和计划还不够，还需要一个很好的战略定位。这有赖于我们对外部环境的机遇和威胁、自身实力方面的长处和短处及各利益相关者的目的和期望的综合分析和评估。需要注意的是，战略不等于计划但不排斥计划，创造不排斥放弃且始于放弃。

笔者：很多MBA学员牺牲业余时间，投资几万来校学习，目的是追求一种实现自我的幸福，对于这，您能否给MBA学员一些中肯的建议？

陈教授：MBA学员本身具有一定的职场经验及商业成就。然而，由于大多数学员并未在企业连续经历两个商业周期，所以，他们需要解决的主要问题已经不是如何把事情做成，而是如何达到修齐治平的境界，让做正确的事情成为一种自觉的行为范式、成为一种常态。所以，获得具有持久性质的荣誉、地位、尊严、财富、成就、人格、威望及才能，才很重要。

需要注意的是，MBA是一种西方商学教育制度及显示的产物，比较适合西方的企业，它们大都职能分工清晰、规范，具有一定的模块特性，重要讲授及训练商学常识和常用技能，应用为上，学术探讨和研究倒在其次，不注重标新立异。马克·吐温说，“常识不平常”。常识由于反映着平常、重要及熟悉的规律、流程和价值观，故而很容易在不同的企业镶嵌应用，障碍很小，效果很好。正如赫伯特·西蒙所指出的，要注重优化而非最优，满意可行才是关键。

眼下，中国企业、尤其是民营企业，大多土法上马，与西方的管理理论和实践很不相同，盲目引进和套用肯定行不通。所以，不仅要学好理论，更要弄清楚商业的实质、其所要解决的问题是什么，为什么会有这样的问题存在，什么样的问题需要解决、需要借鉴，什么样的问题不需要解决、不需要借鉴。从长期来看，走向规范对于多数企业都是很重要的。否则，就无法借鉴别人成功的经验和理论，只能凭借运气和努力，不断试错，迟早会遇到大麻烦——因为土法上马的结果，使得企业所遇到的问题具有很大的特殊性，加之没有很多学者长期及专门对其进行系统研究，所以，既无法借鉴前人智慧，又不能很好发挥企业所引进的具有商学教育背景的专业人员的作用，只能孤军奋战，事事都需创新，代价太大，速度很慢，很难走得很远。这也是为什么，当前有不少企业抱怨MBA教育不能适应企业需要的主要原因之一。

或许，对大家的最好建议是确定一个清晰的发展目标。

在这方面，或许吉姆·柯林斯提出的五级经理人的概念具有很好的借鉴意义。

最后，希望大家注意创新（innovation）与创造（creation）之间的区别。

创新具有经济价值，而创造则不一定。也可以说创新是一种有价值的创造。

我们知道企业面临的主要问题是：收入很容易变为成本而成本很难带来收入。事实上，企业所从事、经历的任何具体的创新都只是经济创新的一个侧面，不管是产品创新、市场创新、技术创新……，还是制度创新、产业创新，都不例外。创新不仅要新，还要有价值；不仅要有客户价值，还要有企业价值和社会价值。正如彼得·德鲁克所言：企业是社会的器官，其行为旨在造成经济、社会及政治形势之有意义改变，而利润则是市场对企业的具体回报。也如晋商所言，“义信利”的顺序是不能改变的，这也是MBA学习所必须坚持的。

这次访谈，我回答了你们四个问题。不对的地方请大家批评指正。然而，我也有四个问题期望有兴趣的同志一起来思考：

（1）什么是“business”？该怎样翻译：企业、业务、商业？为什么？

（2）什么是SBU？它是不是事业部（businessdivision）？为什么？

（3）什么是“strategicmove”？它和“strategicaction”有什么不同？

（4）在新的竞争形势下，SWOT分析中的“S”应该是什么？为什么？

祝大家事事顺心，学业进步，事业有成！

笔者：非常感谢陈教授接受我们的采访，耐心细致的回答我们的问题，并且留下与我们交流的很有启发性的问题，在此也祝愿陈教授在自己的研究领域不断取得新的成果，在自己的教育生涯桃李满天下。让我们保持联系！

（武汉大学MBA联合会彭绯供稿）