从财富积累的逻辑分析,市场经济发轫初期,一些胆子大、敢行动的人,因为成功赚到了第一桶金,而走上了经商创业的道路。

文/程良越

Covid-19(新冠病毒)宣告了粗放型高增长时代的结束。一场重大的转型正在发生,中国企业已正式开启人才禀赋型创富时代。所谓“人オ禀赋型创富”,首先是建立在企业人オ团队的打造上,即通过管理科学化,来加强企业内部管理的重要性。其深层次的目标是,借助高适应人オ团队，形成并保持企业长期的核心价值。简言之, Covid-19新常态下,企业最需要竭力经营其最重要的资产——人オ团队。

创建高适应性人才团队

郭某オ华横溢,他对绝大多数商业问题的習力分析能力都很强。但不幸的是,这与他协调下属的人际关系技能相比是不适应的。在某大型集团公司工作多年后,他被提升为集团公司事业部总经理。在就职半年左右,郭某感到他的事业部领导班子并没有真正地形成一个团队。

于是，他撤换了该团队的大多数成员。当我们问他在组建新团队所采取的准则是什么时,他回答说:“他们是我所能得到的最为聪明的一班人马,每个人智商都很高。”

一年以后,集团事会決定技术革新,这是一个理智、大胆而又令人振奋的挑战。作为集团主营业务之一的郭某所负责的事业部当然首当其冲。但当事业部员工证明他们的工作习惯难以改变时,这一革新就导致了灾难性的错误。事业部业务开始以总收入10%的比例递减,郭某终于被勒令引辞职。

这是 Covid-19疫情以来,在帮助企业重建组织能力的时候,我们反复应用的一个真实的案例——未来的企业需要高适应性人オ。

IBM商业价值研究院在2008年金融危机时，曾通过深入了解人オ团队转型主题的结构化访谈,总结出那些卓越公司在解决重大危机难题时的最佳实践。

IBM研究发现,面对危机,企业家需要关注并侧重于组织的四个主要方面：

第一,聚焦关键能力,培养高适应性人才团队。

第二，找到未来发展隐含的危机,确定领导力差距。

第三，掌握专家人才识別能力,破解人オ之谜。

第四,通过人オ团队建设推动公司绩效。

Covid-19疫情所带来的危害,远超2008年金融危机，企业对未来人才的道应性要求有增无减。

为此,企业需要制定并实施一系列的人才计划,并通过计划从领导力着手,推动人オ团队转型。

第一,公司必须拥有合适的人オ,以确保能够制定和传达公司新的愿景,并为员工提供组织和指导,最终实现业务目标。

第二,公司必须能够发现专家型人オ,并营造一个适宜的环境,使知识和经验能够超越传统组织的界限。

第三,确立一个能够招募、培养并保留有价值员工群体的人オ模型,形成有关人オ团队绩效,当前以及预计的未来状态下的底层支柱,并能有效地运用这些信息培养具有战略洞察力和建议能力的人オ。

这对于习惯了粗放型高増长时代企业运营模式的中国企业来说,无疑是一个不小的挑战。面对这场挑战,中国企业家不但要能充分地认识到,人オ团队是企业经营最重要的资产,而且需要有华为“削足适履"式的人オ团队改造的能力、方法、决心和意志。

适应性人オ能力词典

Covid-19疫情以来,我们从关注企业价值出发,通过分析世界卓越企业在发展历史进程中,面对危机带来的不确定性和复杂多变局面的成功经验,以及历史经济转型过程中的长期成功者的行为模式,重新构想了企业未来所需要的能力框架，以帮助企业抓住当前形势带来的机遇,快速采取行动。

1、管理不确定性:处理缺陷或捕捉机会的能力

2020年2月13日,在线教育品牌“明兮大语文”的学生家长收到了公司创始人王嘉树的《致明兮家长的一封信》，信中表示,“明兮语文由于资金发生困难,目前公司已经停止运营。很抱歉在这个举国艰难的时刻,明兮没能走过这个冬天……”

Covid-19疫情以来,在线教育行业流重倍增。明兮大语文这个“李开复博士投资的唯一一家小学语文班课教育品牌”,却成为第一家宣布倒闭的在线教育机构。

关于公司倒闭的原因,王嘉树说因发展冒进,项目初期同时推进了四个学年的课程研发,导致投入成本大幅増加。同时又出现了融资节奏误判,造成运营资金产生巨大缺口。而最为要命的是最新融资中,投资方线下产业居多，因疫情而放弃投资。

BP集团首席执行官约翰布朗効爵曾告诚人们,放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想,你所唯一能做的事情就是使自己能够应对“不确定性”——这也是生命中唯一可以确定的事。

这种能力的形成就是战略规划的目的所在。

科特勒在《混沌时代的管理和营销》一书中指出,随着我们进入新时代，动荡会频频出现，混乱会影响世界各地的企业和组织。

动荡时代的特征是以迸发式出现的繁荣和衰退为重点的一种新“常态”。这意味着动荡在任何时候或任何地点都可能会以任何形式不期而至,造成混乱并以高层管理者无法觉察的方式破坏企业。只有那些最为警觉的、早期预警系统已经到位的企业才有可能觉察到这些动荡。而有些动荡将完全不会被发现或者在混乱开始以后才被发现。

预测动荡成为了一种不可能。因此,尽早发现动荡的迹象,将成为企业未来成功的一个至关重要的因素。

2、自我激励:发挥个人的核心能力

在华为的内部刊物里,记录了很多的奋斗故事:在孟买恐袭时坚守岗位、在阿尔及利亚地震时开拓市场、在埃博拉肆虐时签订大单……美国评论家大卫戈德曼,把华为比作轰破巴格达城墙的“东方工程师部队”。的确,华为是一个目我驱动的“科技战军团”。华为的员工永远活在危机和忧患意识里,无法停下增长的脚步。

从2001年“华为的冬天”开始的“虚拟受限股”,到2008年“集体大辞职"的内部不成文规定,华为让丧失“奋斗精神”的员工逐新离开了公司。“由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系”,成就了华为自我鸦驱动的基因。这是今天华为之所以能战无不胜的大背景。

今天,面对美国的“围追堵截”,华为“渡劫”的韧性,给了我们很大的启示:能力,而非意志。著名激励专家罗伯特爰泼斯坦认为,对于大多数人来说,“意志力”的作用并不大。而对于领导者这类精英人士来说,“意志力”更只不过是个必备的“门槛级”要求而已。因此,改变自己、成就未来的最好方法是,学习和实践一些新技能,并借此形成自我驱动的力量。

这样做,第一,可以省却人们大量的抱怨和唠叨；第二,可以从长计议——临时鼓足勇气的效果只能延续几分钟,但是从长远来看这种方法是不可靠的；第三,正确的技能可以帮助个体应对改变的条件。那么,一个具有自我驱动力的人,应该掌握哪些基本技能呢？

第一,管理环境:学会创造一个有助于激发活力的工作场所,让环境助力个体发挥出最高水平。

第二,管理思想:学会运用形象化技巧和思想重构技巧和断言,保持积极思考的常态。

第三,设立目标:不仅要设立短期目标,也要设立长期目标,而且要能为实现这些目标而制定方案。

第四,保持健康的生活方式:有规律地锻炼、充足睡眠、合理的饮食,使之保持较旺盛的精力。

第五,做出承诺:学会向自己和别人做出承诺,能更好地处理自己行为的正面和负面结果。

笫六，监控行为：对自我的工作进展加以记录，使行为更能接近目标。

笫七，管理压力：能运用放松的技巧，减少来自环境中的压力，并能计划在先，使之能保持镇静和高效率。

第八，管理回报：学会寻求和创造欣赏自己的人和给工作带来回报的环境。

3、学习力：迈向卓越的重要推动力量

日本索尼公司是日本较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的企业。进入21世纪以来，索尼公司在经营和管理方面遇到了不小的挑战。从2003年开始，索尼公司全面采用董事会委员会制度， 开始了新的公司治理变革。

2005年，索尼公司在日本商业巨头中破天荒地做出惊人的创举——聘用美国人斯特林格担任公司堇事长兼CEO。索 尼 的 实 践 表 明，国 际 化 经营需 要 适 应 国 际 化 的 、 持 续 的公司治理变革。

松下总裁在评价松下公司时说：松下公司的管理99% 与世界上卓越的公司都是相同的。松 下 公 司 的 财 务 计 划 管 理 体 系 是 学习 欧 洲 的 飞 利 浦 公 司，生产管理是学习美国公司，而这1%的不同来源于日本文化。

20多年前，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3 家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国持色的企业身上。从此，成立仅10年的华为，花重金拜师IBM,开始了一段堪称经典的世纪管理变革。华为由此踏上了迈向世界一流公司的征程。

"适应性造就复杂性"，这是人力资源管理复杂适应系统 (Human Resource Management-Complex Adaptive System, HRM-CAS)理论的核心思想，即能够学习的系统，在适应环境过程中于自身结构和行为方面从简单到复杂的演变。虽 然 系 统 的 “适应”和 “学习”仅 仅 是 造 就 系 统 复 杂 性 的一种因素、一种机制，但却是普遍存在而又至关重要的。

4、刺猬理念：以不变应万变的不二法门

全球疫情之下，世界所有的国家和地区都在哭泣，大批企业面临倒闭。但 是“与您和我不 同 ， （ 美 国 ） 高科技巨头公司对冠状病毒免疫” ， 这是美国财经媒体CNBC的5月4日一篇报道的标题。这不是标题党，而是有实实在在的统计数据支撑的事实。

报道称，即使旅行等行业大力缩减广告投放，依靠数字广告的技术平台却发现了一个新的亮点：直接响应采用数字技术的DR广告，它可以推动人们购买或下载应用。

在广舌支出大幅下滑的情况下，脸书、谷歌和色拉布(Snap)都认走DR广告是一个亮点。尤其是色拉布似乎很可能利用这一趋势，其股价在发布财报后的第二天上涨了36%。

脸书股票在逆势暴涨；

谷歌和苹果公司每个季度继续回购价值数十亿美元的股票；

微软二季度的销售额也增长了 15%,成为"世界上最有价值的上市公司"……

与此相反，推特的情况却截然不同。推特一直以来都难以增强DR广告所需的技术基础架构，因此，推特的经营业绩也未能在4月份表现出与脸书和谷歌相同的复苏迹象，上周该股股价受到了影响。

人们也许会问，究竟是什么让一些科技公司能如此抗拒Covid-19?究其原因，其实很简单：它们顺应时代发展，及早部署新技术 ， 开发新业务 ， 更好地满 足了用户需求和适应社会变化。

量子统计和概率波告诉我们：你永远不知道什么是真相。但是，作为领导者，你必须能回答吉姆•柯林斯所提出“三环理念”中的三个问题：

笫一,你从事的是否是你最具天赋的？

笫二，是什么驱动你的经济引擎?

第三，你对什么充满热情？

10年前，吉姆•柯林斯和他的研究团队历时5年，研究总结 出 的 " 刺 猬 理 念 " 管 理 思 想 ， 在 这 次 疫 情 中 得 到 了 进 一 步的验证：面对纷繁复杂的世界，卓越的领导者思能把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的刺猬理念。

刺猬理念告诉我们，专注自己的核心竞争能力，而不去轻易分散自己的精力和资源。正如西方那句谚语所说的：制鞋匠 ， 干好你自己的活儿就行了。从财富积累的逻辑分忻，市场经济发轫初期，一些胆子大、敢行动的人，因为成功赚到了笫一桶金，而走上了经商创业的道路。紧接着，大量的商人开始消失，但是总有部分企业，开始转而依靠优质的人力资源禀赋，掌控特定产业领域的技术创新，并持之以恒地坚持以创新手段构筑企业的产业竞争优势，从而进入财富平稳扩张的战略格局中。

人才禀赋型创富模式是一个企业百年传承之本。中国企业能否臝得传承发展的 " 下 半 场 " ， 进而迎来事业发展的百年辉煌，重点在人才，难点也在人才。

*作者系乐博学坊创始人、首席专家

编辑：精卫