【MBAChina网讯】当一家公司的文化走入歧途时，哪些举措可以使之重回正轨呢?很多公司选择换CEO，但是这样的人员变更真的能解决问题么?

根据公关咨询机构In case of crisis的调查显示，在美国的创业公司中，有近40%是因发生公关危机而倒闭的。

在新媒体时代，危机发作更频繁，危机爆发更迅速，危机的传播辐射面更广：大到数据泄露、产品缺陷、行业负面，小到客户投诉、用户评论，都有可能转化成汹涌的公关危机。无论政府、企事业单位或是其他机构都面临着不可预见的危机。

而在应对危机时，很多公司选择更换CEO，但是这样的人员变更真的能解决问题么?答案并非如想象的那么美好，也没有想象中的那么无用。

01Uber：变更管理层并非解决之道

腐坏滋生，就要撤换高层。

2017年6月，优步(Uber)CEO兼创始人特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)，在公司经历了一系列丑闻之后，被迫离职。他的继任者——达拉·科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi)，誓言要让公司重回“优步2.0时代”。在新CEO的初期计划中，首先公司要引入一套全新的价值观。

“引领优步走到今天的文化和策略，并不能让我们继续走下去。” 科斯罗萨西在领英发帖说，“但我并不会把一切都推倒重建，我会保留那些行之有效的部分，并对其他部分做出迅速调整。”

不过，优步可能只是一个特例：在接连受到一系列丑闻的打击后，这家公司已经到了一个临界点，撤换管理层成了唯一的选择。

仔细研究近几年的企业历史——比如，苹果、惠普、雅虎及星巴克等公司——我们会发现在许多情况下，一位新上任的首席执行官，并不会让公司的问题自动一扫而光。

在某些案例里，比如苹果，公司甚至不得不召回原先的首席执行官，解决继任者无法解决的问题。

在大部分情况下，更换高层可能都会适得其反。因为对高层的更换，往往是象征意义大于实际意义，并不能从实质上解决公司面临的基本问题。

02西门子：公开透明地解决问题

从一个多世纪以前至今，德国跨国公司西门子经历了一系列贪污丑闻。1914年，西门子卷入了一起骇人听闻的贿赂日本海军的事件中。2005年，西门子高层则被爆出，于2004夏季奥运会期间，对希腊政府官员行贿。

德美两国政府于2005年对该公司展开的调查，给西门子压上了最后一根稻草。调查结果致使西门子必须支付25亿欧元的罚款，并让公司形象遭到巨大打击。

对此，西门子积极行动，其公司文化的复苏令人印象深刻：

公司很快就出台了严格的反贪污条例和相关程序，并迅速将合规部门的人数从86人升至500人。此外，西门子还任命了一位前国际刑警领导公司的调查小组，并邀请了“透明国际”(Transparency International)的共同创始人做为顾问。

与之形成鲜明对比的，是在2015年深陷柴油排放丑闻的大众。

当排放测试可能遭到篡改一事被揭露时，大众首先采取了否认的态度，坚称数据差异不过是技术上的纰漏所致。只有当无可辩驳的数据摆在面前时，大众高管才终于承认，公司此前存在着欺骗行为。

在接下来几个月里，真相浮出水面，而大众在世界范围内进行了紧急召回，导致公司的价值和声誉一落千丈。

此次事件中，大众并没有选择以坦诚的态度来面对问题、解决问题。

西门子和大众都在事件发生之后，变更了首席执行官，但结果却大相径庭。这说明公司文化并非完全由首席执行官决定，凸显了在组织各阶层和职能范围内，实现系统性透明的重要性。

03通用：良好的管理拯救公司于水火

2011年，日本光学仪器制造商奥林巴斯在其新任首席执行官，迈克尔 · 伍德福特发现了一笔17亿美元的财务欺诈后，成为了管理不善的代名词。这一事件导致公司股票在1个月内，断崖式下跌82%，让奥林巴斯处于倒闭的边缘。

无独有偶。2015年东芝虚增巨额利润的财务丑闻持续发酵，成为继奥林巴斯后，日本企业界最大的一桩财务造假丑闻。东芝的财务舞弊案跨度长达7年（2008年至2014年），财务造假涉及可视产品业务、半导体业务、零部件业务、PC业务等。

东芝和奥林巴斯的财务丑闻反映了日本企业文化中“一言堂”的弊端和内部监管的严重失职。

美国劳伦斯·巴顿的《危机管理》一书中说，化解危机最直接的办法就是改善管理，可以说，造成公司危机与衰退的所有原因都与管理不善有关。因为管理不善，会引起公司内部失控或协调机制不灵，会造成生产成本的增加，会导致产品质量和生产效率的下降，会导致员工生产积极性的降低，会造成公司在市场竞争中反应迟钝，从而使公司陷入危机。公司只有改善管理才能摆脱危机。

为了结点火开关缺陷引发的官司，这家底特律汽车制造商向美国政府支付了9亿美元，而这只是整个赔付的一部分；这个问题已经造成124人丧生，275人受伤，迫使通用汽车召回了近3000万辆汽车。

临危受命的通用汽车CEO玛丽·巴拉，为本次召回事件四次到国会接受听证调查，通用汽车还为此设立了4亿美元的受害者赔偿基金。巴拉在其发言中称：“我会一直奋战到所有问题都被解决的那一刻。正如我告诉我的员工的那样，我不惧怕真相，而且我也不会接受通用原先的旧经营体制。”

之后，她积极致力于清除导致点火开关故障的体制问题——解雇了15位员工，重组诉讼业务流程，并开创了一个名为“为安全发声”的项目，允许员工检举内部问题。她还利用这次危机来改变通用汽车过于尊重上级的文化。

此外，在重振通用汽车方面，巴拉做的极为出色。她把重点放在整合美国业务上，让凯迪拉克脱离通用汽车，成为一个“独立经营实体”；她还为趋于老化的沃伦技术中心投资约10亿美元，以增强通用汽车的研发能力。巴拉的工作可以领导者提供一个怎样处理公司历史性危机的蓝本。

通用汽车首席执行长巴拉

综上：人员变更并非总是解决之道，与其找一个“替罪羊”来承担责任，让公司领导们全力挽回局面，可能才是更为明智的选择。只有他们最了解公司的运作，以及如何应对它正面对的挑战。扬汤止沸是不明智的。危机后，变更首席执行官，但结果大相径庭。公司文化并非完全由首席执行官决定，凸显了在组织各阶层和职能范围内，实现系统性透明的重要性。良好的管理往往能够拯救公司于水火，并让脱离轨道的组织重回正轨。