前言

过去一年，我表面上肯定元气森林的营销，说这是教科书一般的品牌建设实践，潜意识里却可能在攻击元气森林。因为我给“元气森林们”的营销工作取了个名字叫“投资公司的营销”（我所指的还包括钟薛高、花西子、李子柒、完美日记、醉鹅娘、乐纯等这些从纯互联网品牌起家的有巨额营销预算的新兴品牌，甚至还包括瑞幸）。我这么称呼他们，大概是想把他们的做法与所谓“我学的经典营销”区别开来。这种分别心，骨子里透着不认可。有一天我意识到，我潜意识里对元气森林们的不认可来自于这样一个事实：这些品牌把投资人的钱几乎都用来做通俗意义上的品牌营销工作（包装设计、概念迭代、社交媒体KOL/KOC传播，植入网上热播综艺节目、大手笔投入分众传媒），以霸屏为目标，短时间内迅速获得知名度和首次购买。难道我不认可的理由是他们把投资人的钱全用来做传播？这是什么逻辑！发现自己在表达一种没有逻辑的不认可令我非常震惊，因为这是一个人认知模板僵化的标志，是一个人要被时代淘汰的先兆。“投资公司的营销“这个名词我大概用了整整一年，2020年底，我进行年终反思，深刻反省了自己人到中年的思想僵化，获得了新的认知。我认为这种营销实践理念的创新性在于摆脱了以产品力为起点的品牌投资理念的束缚，先从传播力着手，然后再全面平衡产品力和销售力。虽然其有效性还没有得到时间的验证，但其短期有效性是惊人的，因而也值得关注。

产品在“经典营销”中的地位有多高？

二战之前，生产力的发展水平不足以孕育营销理念的产生，因为供不应求持续存在，消费者根本没有选择，日常用品能够买到就算不错了。我们把那时候经营企业的理念总结为“生产理念“，企业首先是拥有生产技术，能把东西生产出来，然后是保证品质稳定，在此基础上提升生产效率。二战在客观上推动了民用技术的发展，二战结束后的美国迎来了经济发展的黄金时代。很快，企业担心的不再是生产技术和效率的问题，而是产品是不是足够好的问题。企业只要生产出优秀性能的产品，就会有人买，有顾客光顾。这个阶段叫“产品理念”阶段，持续了10年以上，也有人认为从全球角度看，生产理念仍然是一种有效的观念。我个人认为，这个阶段对当代企业的影响是巨大的，企业首先要投资于技术，生产更优质的产品，在快消品领域也仍然是一种主流理念。1957-1960年期间，经营企业的理念得到了更新。市场营销（marketing）这个概念的最早提出者是一群业界人士和学界人士，不能说是哪一个人，这些人包括：John B. McKiterick（通用电器）；Fred J. Borch（通用电器）, Robert J. Keith（Pillsbury，品食乐集团，这个百年品牌原来与通用磨坊齐名，后来和通用磨坊合并）; Theodore Levitt等。上述四位前辈因为在营销领域的知名期刊发表文章（没错，那时的JM接收来自业界的观点性文章），在后世的教材里经常会提到他们。前三位来自业界，最后一位Levitt是哈佛大学的教授，所以他的名气可能更大一些，我们更多见到的也是他发表在《哈佛商业评论》上的一篇名为《营销近视》的文章里的观点：“推销观念以卖方需要为出发点，考虑的是如何把产品变成现金；而营销观念考虑的则是如何通过产品以及与创造、交付产品和消费最终产品有关的所有环节来满足顾客的需要。”这里有两个非常重要的事实：第一，市场营销理念并不是学者在办公室编出来的，而是从业界已经验证的成功经验里总结出来的；第二，经典的营销理念无论如何表达，都隐含一个前提，那就是产品力是营销工作的起点。1960年，杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出市场营销组合（也是他的老师理查德·克莱维特(Richard Clevit)的观点)，也就是著名的4P框架，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）的营销要素组合。这个4P框架是后来至少50年时间里，全球商学院营销课教材的核心框架。我到今天仍然非常喜欢用这个框架讲解基础课程，因为从实际工作的角度来看，这个框架非常简洁，容易记忆，当然也就容易操作。4P框架也隐含一个顺序，那就是产品以及和生产直接有关的价格要素分别排在第一和第二。市场营销的概念至少从1957年的公开文章开始，生产与市场在企业活动中的位置就转置了。也就是说在此以前，市场是生产的终点；而那之后，市场则是生产的起点。但其实，这种转置在讲课的时候并不是很容易解释清楚，因为学生会问，如果没有对顾客的了解，怎么可能做一个产品出来去卖呢？我总是在担心，亨利·福特会不会走过来说“请问我生产的T型车怎么就是以市场为终点了，难道我不是对民众需要一辆买得起的车有深刻的理解并为之奋斗？”所以，我在高级课程中（初级课程往往受限于所谓知识点讲解），讲得更多是从生产观念与营销观念的区别，辅助推荐“营销近视”这个理念来讲关注产品和关注顾客的区别。当需要交流我对某个品牌商业实践的看法时，我会将营销工作的目的引向“品牌资产投资”，并用一个三角形（如图1）来作为“如何打造品牌力”的分析框架（感谢我的好友王茁先生，我们一起上课时，他帮助我完善了关于这个三角形的想法）。

图1 打造品牌的“三个力”

先有鸡，还是先有蛋？

如果说产品是“蛋”，品牌是“鸡"，那么先有鸡，还是先有蛋呢？至少在上世纪50年代之前，这个问题的回答是肯定的，当然是先有蛋！你都没本事把产品做出来，谈啥品牌投资？在使用图1这个三角形之前，我常常问听课的学员，你们觉得这三个角哪个是基础？大家会异口同声回答“产品力”，然后，我的课就可以顺利往下讲了，“对啊，是产品，但是好产品从哪里来呢？从顾客洞察中来。当然，你得有个好的研发和生产团队，能够把你想做的东西做出来。现在我们开始讲顾客洞察。”我自己从来没有反思过这是不是这个使用这个三角形讲课唯一的逻辑。这个逻辑首先有一个值得探讨的细节：产品力是来自产品的概念，还非得是做出来的产品？这个问题怎么回答都是对的，也都是有漏洞的。如果只有概念好，做不出来那就白搭；做的能力是有，产品概念不够犀利，也白搭。从营销人的角度，我肯定是回答产品力来自于产品的概念，而产品概念来自于人性的洞察。

随着生产力的发展，尤其是互联网作为通用技术的人类技术变革成功后，制造能力、信息传递方式和物流能力都发生了改变，这个三角形的起点是不是存在另一种可能？

先讲制造能力的发展带来的改变。我说制造外包，可能你反应不过来，我说OEM（Original Equipment Manufacturer），你就明白了。没错，我们中国就是过去20年全世界的OEM中心。我们生产了无数全球知名品牌的产品，但是这些产品的品牌一个也不是我们的，品牌持有人在研发和品牌上投资，OEM工厂负责制造部分的投资，把他们想要的东西做出来。读过商学院课程，可能还会记得比较优势、轻资产这些词，来解释制造外包的好处。制造外包的缺陷当然也是很明显的，那就是技术泄露，事实上中国有大量OEM就是在代工的过程中迅*长为ODM（Original Design Manufacturer）。不过，对于快速消费品的制造而言，核心技术不是我们要讨论的重点（此处没有任何贬低快消行业研发部技术含量的意思，求免死）。简而言之，随着生产力的发展，能够把基本产品做出来的生产企业在中国遍地都是，做一个能放到货架上合法销售的东西，根本不是问题。再讲信息传递方式的改变。这里再上一个我自己画的图，图2。这个图原本是我用来描述新零售的，当时关于新零售的演讲需求很大，我又死要面子不肯用那个“人货场”的框架，就另辟蹊径画这个图表达。图1的灰色代表过去，但是互联网出现后，“求记忆”和“求转化”的预算就可以合体了，这种合体后的投放策略有个流行的名称叫“所见即所得”。对于我们今天的话题而言，这个图揭示了一个事实：信息能不能到用户，品牌持有方的掌控力变大了，最最要紧的是，只要信息能到，销售就可以实现！（这一变化和早期关于媒体去中心化的讨论是不同的，去中心化并没有涉及销售转化问题）。简而言之，传播的信息所到之处，就可以是货品的交易完成的地方。现在还剩下最后一个问题，东西怎么到消费者手上?

图2 互联网有没有改变营销策略？

没错，第三方物流，互联网提供了通过第三方物流对接企业和个人消费者的可能。具备超级物流能力的第三方公司发展成为经销商，他和传统狭义经销商不同的是，他们中有不少实现了批发商和零售商的合体，理论上可以成为品牌持有方的KA（Key Account），尽管KA费用率高居不下，品牌方今天还依靠大量使用传统经销商触达下线市场，但是随着互联网作为基建普及，各种渠道角色完成数据化转型后，很可能就几乎不存在传统经销商这个类别了。跑题了，扯回来：简而言之，信息到达哪个消费者，你的东西就可以到达那个人的手里。基于以上三段的论述，现在可以先有鸡（品牌），后有蛋（产品）了！也就是说：你可以投资打造一个有明晰的目标顾客，既有高知晓度，又有鲜明形象和个性的品牌（鸡），然后找个OEM把你的产品概念实现了，依靠新零售你就可以迅速有千万级的销量和20%以上的销量增长。

互联网是营销人的“神”

回到图1的三角形，现在可以讲两堂不一样的营销课。

一种是“经典快消品营销课”：同学们，我们从“产品力”开始讲。产品力从消费者的人性洞察而来，但是我必须要铺垫说：“话虽这么说，我们的研发老大们还是非常非常牛的，然后生产副总裁也非常非常牛，再感谢我们的采购和品控老大，感谢你们一起做出了这个产品，没有你们，我们的业绩无从谈起。”没有这些铺垫我不能安心讲课，因为我担心回到我做顾问的企业时，那些老大都不想搭理我，我最怕他们跟我说“要么你来？”。也因为这些铺垫，我们营销人都有一个默契：讨论产品的包装设计到底投了多少钱的时候，我们得先打听一下研发觉得合理的包装设计费大概是多少；每年两次的预算会议之前，默默地把品牌的广告预算砍了给销售，祝福他们年年有余。

另一种的“投资公司的快消品营销课”：同学们，我们从“传播力”开始讲。我们要打造一个社交媒体上众人皆知的，目标顾客趋之若鹜的，KA和经销商们争着要上架的品牌！让OEM们知道，只要代工生产我们的东西，产线就不会闲着，工人就不会回家。这个方法唯一的风险是我们把钱砸在了一个“虚无缥缈”的品牌上，如果不成功，我们什么也没有了。如果成功了，就会有人给我们更多的投资，那个时候，我们再像元气森林那样花钱实现下一步：“一是利用技术工具不断提升供应链效率，节省管理成本；二是不断对产品配方做升级，加大研发，甚至不惜“把成本搞上去”，以更好的原材料做出最好的产品。”（这是元气森林CEO唐彬森在2020年底的公开发言，据说是为了给线下业务拓展打气，公司要从20几亿做到70亿以上）。

互联网改变了“先有鸡还是先有蛋”的回答，但是如果我们把眼光在时间维度上放长，就明白殊途同归：图1的三个角均衡发展才是支持品牌资产持续升值的铁三角。“

我最终明白，我想攻击元气森林，是我太执着于三角形的起点应该是“产品力”这个逻辑，忘记了我画三角形的本意是想表达“三个力”对于品牌资产的共同贡献。感谢我朋友圈里所有做投资的朋友们，你们的存在让我看到动态环境所引发的经营理念变革的合理性。

我攻击元气森林是因为我本能地想固守我认为一直如此的传统，也是一种傲慢，我为自己的“我慢”升起而羞愧。

但是，品牌力的打造过程，真的可以有两种不同的起点：一种从“生产力”开始，一种从“传播力”开始。

”