导读

数字化时代的未来是复杂的。

数据、协同和智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测和非线性思维。如果仍然沿袭工业时代的逻辑，企业不具备应对复杂性所需要的“大规模作战能力”。这就要求企业领导者重新认识企业所处的环境，更新战略认知框架，形成新的战略逻辑，重新认知战略空间并做出数字化时代的战略选择。

在本次公开课上，陈春花教授探讨了有关数字化时代战略的认知与战略逻辑的变化和发展。数字时代带来很多的变化，使得企业经营的环境发生了跟工业时代完全不同的基本逻辑改变。在讨论战略问题的时候，我们会关注增长从哪里来，怎么样去理解环境变化的机会及趋势。

在整个变化当中，如何去探寻环境本身所带来的可能性？在环境当中所做的选择，就是战略的选择及定位。

陈春花教授

新加坡国立大学商学院兼任教授

北京大学王宽诚讲席教授

北京大学国家发展研究院

BiMBA商学院院长

代表作有《协同共生论》、《价值共生》、《领先之道》数十部。曾任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，开创管理学者到企业理论自恰实践的先河，数次获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”、《财富》“中国最具影响力50位商界领袖”、被公认为“管理创新思想家”。

全文共7,164字预计阅读时间8分钟

01

大变局时代，我们应当

如何理解当下所处的环境？

现在的环境发生了什么样的改变，我们应该用什么样的方式去理解今天所处的环境？

我们要开始一个新的视角去理解我们今天所处的环境。在我看来，有六个方面的机会以及两个方面的挑战。

第一个方面的机会，体现在我们所看到的，所有的东西其实都在不断地升级。每一个行业，每一个企业，每一个产品，甚至每一个服务，其实都有机会做出调整。

第二个机会，我把它称之为“一切都正在转化为数据”。

第三个机会，大多数的创新都是现有事物的重组，而这恰恰给我们非常多的可能性和非常多的机会去探讨创新，以及新价值的创造。

第四个机会，深度互动与深度学习。比如说无人驾驶、无人机、远程治疗、人工智能、虚拟现实VR，以及云计算等，这一切都是因为深度互动和深度学习所带来的这种价值创造。

第五个机会，核心不是分享，而是协同。未来一个非常重要的变化就是大规模的合作，协同。这种大规模的合作协同会使得价值释放的空间以我们在原有的方式当中所爆发出来的力量，呈几何倍数的增长。

第六个机会，智能的社会都有一个最重要的特征，就是连接比拥有更重要。最近几年很多高速成长的企业以及拥有万亿市值的公司，重要一个特点是能进行广泛的连接。

小结：这六个是我们在今天所处环境当中的六个机会，其实，今天比起以往的任何一个时间，它的机会是更多。然后你会发现涌现出非常非常多新的物种，也会诞生出非常非常多新的商业模式。

02

数字化时代，

管理者所面对的两大挑战

第一个挑战，颠覆不是从内部出现。在今天我们看到的画界颠覆和完全不同的未知的挑战者进入到这个领域的现象是频频发生的，在这样时代的背景下，我们在战略当中如何去应对这个挑战？如何寻求出自己的解决方案，这是必须面对的第一个挑战。

第二个挑战是可量化、可衡量、可程序化的工作都将会被机器智能取代。智能制造和机器人所承担所释放的能量和价值覆盖的领域越来越多。

小结：现今世界格局的变化，我们称之为“百年之未有大变局”。就具体的企业而言，除了宏观的环境之外，在战略上我们还要关注微观，从消费的行为，到整个技术，再到整个市场的变化，以及到行业和行业本身带来的这些变化。

03

数字化的本质特征

我认为数字化的本质特征有三个：

连接

共生

当下

• 第一个就是连接，连接大于拥有。在数字化时代，通过连接可以获得更广泛的可能性。

• 第二个数字化本质特征叫共生。我一直反复强调共生和协同。这个部分恰恰是数字化本质特征所带来的这个特点，我借用了数字世界的专业术语，叫“数字孪生”。

• 第三个特征，我称之为当下。当来到数字化的时候，就会发现，可以用一种技术的手段可能重现过去，也可以用一种技术手段让你活在未来。所以，整个数字化的本质的特征有一个很有意思的现象，就是过去与未来其实都可以压缩在当下。

04

数字化对企业带来的

四个根本性变化

今天探讨最多的概念叫数字化对产业的影响，或者我们称之为叫产业数字化，或者叫数字产业化。为什么数字化对产业的意义会显得如此不同，因为它刚好契合了熊彼特对于创新的定义——创新可以被定义为建立一种新的生产函数。

企业家最大的职责就是实现生产要素和生产条件的新组合。创新为什么能够层出不穷，而且不断地产生新的价值，就是因为它能够不断地去做和，建立一种新的生产函数。

所以在讨论数字化这个概念的时候，要非常认真地去理解数字化的本质。

我把数字技术对企业的战略所能带来的根本性变化，归为四类：

• 变化一，数字经济时代价值活动核心转向以客户为中心。

• 变化二，我称之为跨界颠覆，这是一个数据有效挖掘和运用的变化。我们可以看到下图的一些品牌，这些都是数据挖掘的有效运用和产生新的机会，这种新的机会完全是跨界的，并不会在原有的行业的这个逻辑当中去创造价值，打破这个行业的逻辑去跟顾客之间产生新的价值。

• 变化三，从战略上去理解，今天的这种变化在数字技术之下，消费方式有了巨大的改变，我称之为，第三空间与无限空间。

• 变化四，就是整个供应链和生产之间的变化，我把它称为，为满足顾客需求的变革，边界突破及融合。

所以你会发现，今天更多企业都在尝试这种新的边界突破融合所带来的更高效率当中，数字技术带来的变化不仅仅在于从消费本身的变化到场景的变化，再到商业模式的变化，空间的变化，其实还有更重要的就是推动了整个制造链条对于消费协同的变化。

05

从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的

全新战略认知框架

在数字化时代，数字化生存意味着一切都被重新定义，整个商业逻辑的改变，价值创造与获取的方式也都发生了本质的变化。我们可以从作为商业范式的四个最重要的维度去看，工业化时代跟数字化时代的确是发生了变化。

工业时代是有边界的，而在数字时代是跨界的协同。

所以从这个意义上来讲，在商业范畴当中的四个维度都发生了根本性的变化，意味着我们要理解这种变化的规律，从环境的认知及对应的思维方式上，都需要做调整。

竞争

逻辑

→

共生

逻辑

在战略当中最重要的认知框架要有一个根本性的更新，就是从“竞争逻辑”到“共生逻辑”。我们的底层逻辑的的确确是发生了变化，整个产业价值，产业效率其实发生了根本的改变。

上图可看到，在工业时代，最重要的是满足顾客的需求，因此在战略中更多关注比较优势，这是我们在工业时代的战略的认知框架。但当我们来到数字时代，我们更大的范围是创造。

所以这是今天我需要大家理解，在数字技术背景下，其实战略的认知框架，从竞争逻辑转到了共生，这样认知框架的调整，使得我们在战略当中最重要的一些问题，都发生了改变。

接着，在战略当中需要回答两个问题，一个是在哪里增长？第二个就是如何实现增长。

在数字时代，一个根本的变化就是不再以企业为中心，而是以客户为中心，不断地创造价值和创造满足客户的需求，此时，我不受限于产业条件，完全可以跨界。

这种认知框架的改变，使得我们可持续的数字战略的实施路径就可以从战略三个最需要审慎的条件当中，去做调整，就是你想做什么？你能做什么？你要做什么？我们完全可以跨界和通过连接去实现。在数字战略当中，我们要理解这种变化所带来的挑战。

06

顾客主义的战略模型

在这个认知框架之上，还要有一个很重要的要求，我称之为顾客主义。

顾客

主义

在所有的不确定性当中，有一个确定性，其实就是顾客，所以德鲁克给企业下的定义是非常明确的，企业只有一个定义，就是创造顾客。

在数字时代，我沿着德鲁克这个定义，也在往前推进一步，我认为在今天，企业只有一个定义，就是创造顾客价值，那么如果企业只有一个定义，创造顾客价值。

在这样的需求、技术的维度和四个最重要的空间显现总和之后，我提出了一个很有意思的模型，就是如果沿着顾客主义，会发现新的战略空间是非常多的，从洞见到远见，从渐进技术到激进技术，会有非常多的可能性。

我在讲到这个地方的时候，我希望大家，在自己的企业当中，不妨问问自己以下四个问题：

一个就是你所在的顾客，他的动机是什么？

你能不能给顾客提供软件的部分？

你对已有技术的理解是否能把它应用到你所在的领域当中？

你对技术的理解能否应对你自己的顾客实现价值的这个部分？

如果你可以问这四个问题，那我相信你就能够在以顾客主义为战略逻辑的这个框架之下，在数字技术的帮助下，产生新的完全不同于现有业务的战略空间。当沿着顾客价值的这个逻辑及理解数字技术的逻辑，在新的战略空间当中，一定会找到自己的解决方案。

07

数字化时代的“共生战略”

今天我跟大家探讨的最后一个部分，战略的选择，我将它命名为“共生战略”。

从战略认知的框架当中，当我们沿着为顾客创造价值的这个视角去看时，我们发现这其实是一个共生的概念，我称之为“共生战略”。工业时代和数字时代不同的地方，意味着我们在数字化时代当中，为了持续、稳固的提升成长空间，就要讨论共生战略，它的核心战略维度，就是要满足顾客的需求特征，然后在要素之间去做互动。

所以在共生战略当中，我们也做了三种选择，一个叫做组合战略，一个叫中枢战略，一个叫客户化战略。

企业如何与对手竞争，从共生战略的角度来讲，我们要看所在的行业和市场；而从共生战略来看，是从客户的视角来看；从供应端的这个概念上来看，竞争战略就是要强调优势的争夺，怎么能够在行业和供应当中具备有利的地位，共生战略探讨的正是如何彼此促进，互相共生，两种不同的选择逻辑。

08

数字化时代，从“求赢”到“共生”，

从以企业为中心转向以客户为中心

在实现共生战略当中，我们会关注一些基本问题，要做一个重要的调整，其实就是认知范式的改变，那如果大家希望在数字化的背景下，有新的战略，那么我会要求你调整认知范式。

而我们还有一个很重要的认知方式的改变，就是要从以企业为中心转向以客户为中心，但这个改变恰恰是我们对战略空间拓展非常重要的部分，以企业为中心时，其实战略的空间是非常有限的。

我今天反复和大家讨论，从求赢到共生，从企业为中心到客户为中心，只有认知方式改变了，才能够理解，在数字化时代如何寻求成长的空间。

最后，我用一句话结束今天的交流。

“

数字化时代的主旋律，不是在恒常中求胜，而是在流变中求生长。

”

预祝大家共生成长，创造价值。

问答环节

请问陈老师，数字化怎么融入建筑行业，能不能给传统建筑业带来颠覆的变革。传统制造业应该采取哪些措施，保证数字化转型成功？

答：数字化对传统企业的影响，在前一段的发展当中，有一个概念叫做颠覆，但随着产业数字化的推进，数字化开始不断的跟传统企业做融合，就是赋能的部分。如果我们讨论颠覆这个概念的时候，实际上是说传统建筑企业，或者是传统的制造业自己本身没有能力去跟今天整个市场的变化去做对接。

所以某种意上来讲，我没有用数字化去颠覆这个概念，我更希望大家去理解数字化跟传统的制造业或者是建筑业之间怎么样去赋能和转型的问题，去推动企业自己做数字化的转型。

数字化是拓展了不同的价值空间，怎么能够去寻求到新的价值空间，其实是传统企业所要做的基本的变化，我认为有以下几个方面是要做出努力的：

一个方面就是真正去理解数字技术对于所在的领域、所在的行业，所带来的价值空间的改变。改变要先从业务的体系走，要把数字技术跟业务去做组合，真正想让企业数字化转型成功，首先就应该是先从业务的转型开始；然后，确保企业整个业务跟顾客之间能够通过数字技术连接；之后再来推进整个业务本身和组织内部各个系统之间的数字化的连接；接着再通过组织转型去推动整体数字化转型，这样就可以找出自己数字化转型的这样一条路。

这条路本身，每个企业选择的方式不同，或能力不同，但是必须让整个数字化跟业务本身有契合的能力，这样才能保证数字化转型能够成功。

陈老师好！如何解决共生中的开放需求与个体利己主义之间的矛盾？有没有什么有效的机制促进共生？共生与囚徒困境有什么好的机制解决？现实中大家都有共生的愿望，但谁也希望自身利益最大化，这就导致很难实现共生的目标，若总让一家企业牺牲自身的利益又很难长久，怎么解决呢？

答：在今天，组织或者是企业的发展，有很大的价值要通过跟其他合作伙伴、产业伙伴，或者是生态伙伴，共同寻求新的价值可能和新的价值空间的成长，那因此共生本身其实是在数字化背景下的基本的形态。这个形态，我们用各种词来描绘它，称为生态或平台。但无论用哪一种词汇来描述它基本的状态，其实都是在寻求共同的价值，然后从这个共同的价值当中去寻求每个人的成长的可能性。

我们在讨论共生这个概念的时候，或者是寻求共生状态的时候，其实是要求我们有整体利益最大化之后各自成长的可能性。在今天来讲，很多企业其实是在一个共生状态之下，寻求更多的更大的价值空间。

我们怎么解决这个问题？首先，技术本身是一个帮助，当你拥有这样技术，尤其是数字技术之后，你会看到，这并不是在你原有的价值空间去做分配，不是你输我赢这样的概念，其实是会创造新的价值空间。

共生必须产生新的价值，在合作关系或者是原有的产业链当中，超越原有价值的时候，会有新的价值空间被释放出来，大家其实会有意愿去共生的。因为在寻求整体价值最大化的时候，个人的价值也是会被释放。这时就有了共生的这个前提条件和基础的可能性。反之，如果没有创造更大的价值，而来讨论共生，这会对原有利益是有伤害的。

我很同意大家的说法，如果总是让一家企业牺牲自身的利益，实际上是做不到，所以，在讨论共生时，是有三个最基本的前提条件：

01

第一个是我们准备去做共生的个体或者是企业，是寻求整体利益的最大化，而不是寻求个人利益的最大化，这是基本的认知要求。

02

第二个是在寻求共生时，要创造一个新的超越于原有的价值空间，在这个新的价值空间里使每个人的利益都有增长的可能性。如果创造不出来新的比原有的价值空间更多空间的时候，讨论公司价值是比较困难的。

03

第三个是能够在实践中实施共同工作的工具，标准，或者是平台。在今天数字技术平台中，比较容易实现共生的可能性，因为这种技术下的共生，会让协同效率产生新的价值。

这三个是最基本的准备或者条件，可以有效解决问题，这就是我的基本想法。

请问春花老师，对于传统产业数字化转型，最关键的一点是什么？您如何看待未来组织转型的趋势？

答：传统的企业在做数字化转型困难的地方在于整个业务场景，在讨论传统数字化或者传统产业数字化转型过程当中，企业本身既要有认知上的改变，还要从业务场景寻求到新的价值空间。

我想刚才听课的同学会知道，在讲数字化转型当中，实际上是由原来单一的一个业务场景增加多两个场景：一个是组织运营的价值活动，一个是产业伙伴的价值活动。因此，在顾客创造价值当中，会共同去发挥作用。

传统的产业在做价值活动中，从单一的价值空间转型到数字化当中，增加多两个价值空间时，对整个企业的要求都在做改变。这个改变本身最重要的是能不能把整个业务用数字化重构出来，这是我认为最为关键的一点。

如果我们看未来组织转型的趋势，任何组织的转型都要基于本身战略和业务的支持，如果说本身的业务和战略已经明确了，之后只需要看组织本身的支撑够不够。假设在未来，企业在整个数字化的场景更加多元，更多价值空间被呈现时，未来组织转型的方向也会更加多元，更加不同。

从共性的角度去看，可以从三个角度去理解未来的组织转型的基本趋势：

01

一个就是像水一样的组织，以柔性去面对不断变化的业务形态、顾客需求的变化以及外部环境的不断的变化。

02

第二种是怎么能够更大范围的去寻求跟整个外部环境和未来变化之间的价值的可能性，我称之为共生型的组织。共生型的组织也类似于平台型的组织，或者叫做生态型的组织，通过跟利益相关者、合作伙伴、生态伙伴之间达成价值共生和协同的效应，才可以寻求未来不断成长的可能性。

03

在未来组织的转型当中，有很大一部分可能是机器在发挥作用，或者人工智能，我们称之为人机协同。所以整个未来组织的转型当中，一定要讨论人机协同本身所带来的各种组织的挑战。那这种挑战，也意味着在未来组织当中的组织管理的形态，组织呈现的方式，甚至在功能和组织本身体系的结构的设计当中都会有很大的变化。

为什么我们觉得数字化时代，企业更加内卷了？

答：我觉得这是一个非常好的问题，也是一个非常挑战性的问题，其实如果认为在数字化时代企业更加内卷的话，大概的原因有两个方面，一个方面是企业本身可能对于自己内部标准和要求更高，所以大家可能就会在内部花的功夫更多；

另一个是我们看到的整个外部的变化，可能对于组织本身的这个挑战，使得我们在组织内部更希望自己去呈现出来的竞争力。

但在我看来，如果企业真正理解数字化，其实是不太能够内卷的。换个角度说，企业给自己提一个要求，需要更加开放和更加打破边界。如果内卷本身变成企业主要的一个特征，那所遇到的挑战会让企业变得比较被动。

我接着下来要从再大一点的范围去看更多的企业，关注这些大家觉得更加内卷的企业，情形是什么样子。如果说要面对数字化的变化，恐怕企业没有办法更加内卷，就必须更加开放和打破边界、自我更新，去接受新的可能性，融合新的资源，拥有新的能力，推动变化的市场和变化的环境，寻找自己成长机会的可能性。

这是我理解这个问题的角度。

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编辑：葛格