是誰說，風口上的豬都能飛起來？

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

作者 | 餘心豐

01

紅利沒了，豬飛不動了

自從2010年，互聯網時代到來，線上營銷打法的風口此起彼伏，就沒有停歇過。

這裡面有渠道的風口，比如最初的電商平台，然後到新零售、O2O、微商、直播、社區團購；也有傳播的風口，比如從微信公衆号、信息流、種草，到現在火熱的短視頻。

每次風口來臨時，總有那麼幾家先行上天的企業，仿佛在空中喊着那句大家熟悉的“站在風口上，豬都可以飛起來”。開始你可能對這個風口不屑一顧、不置可否，但随着越來越多人加入，更多人嘗到甜頭，你開始逐步懷疑起自己的判斷，最後忍不住摸索着沖進風口。

不幸的是，時至今日，不論我們盤點哪一輪風口的結果，真正靠風口實現持續增長到目前的品牌，都是屈指可數。甚至連那些最早沖進風口的企業，也未必能在大風過後，仍然飛在天上。

今天的商業競争，“同質化競争”“内卷”是最熟悉的詞彙。路走的人多了，也就沒有路了。流量遊戲變成不同的“風口”依次登台上演，而每次都是随着流量不斷漲價、價格戰越來越激烈、越來越難守住盈利線，企業才發現自己最終隻是“流量的打工仔”“KOL的打工仔”。

久謙中台數據顯示，今年8月，零食、速食、美妝等品類的多個新銳消費品牌銷售額呈下降趨勢，某方便速食品牌銷售額甚至同比下滑高達55%。而這些新消費品牌中有不少過去是靠“搞流量”起家的。

商業顧問劉潤在今年的年度演講中提到，2010年，一個賣家在線上的平均獲客成本，大約是37.2元；2012年，漲到83.3元；而到了2019年，486.7元。10年漲了10多倍。

眼看着越來越低的ROI（投入産出比），企業也不得不承認，砸在流量營銷上的錢，賺得了一時熱鬧，卻換不來用戶對品牌的信任。

一切就像阿裡巴巴原參謀長曾鳴教授所說的：“容易賺的錢沒了，往後大家都得做更辛苦的事。”

02

成功的企業，駕馭風口

在越來越“内卷”的大競争時代，營銷創新的紅利會被更快速的模仿消滅，沒吃到紅利的企業抱怨入局太晚、團隊不如熟稔營銷風口的新消費團隊。但是絕大多數企業卻在下一次風口來臨時，依舊盼望風口能夠為企業增長雪中送炭。

同樣看到風口，另一些企業則想得很清楚：

一批是最懂用戶的新消費品牌，像元氣森林、花西子、潤百顔、Ulike。元氣森林在2019年已經是小紅書上炙手可熱的熱門飲料，但是面對可口可樂等這樣體量的對手，局限在小紅書等互聯網平台精準人群的元氣森林不斷思考如何破圈。

2020年元氣森林首次展開品牌引爆，刷屏分衆向4億城市主流人群傳遞“0卡0脂0糖，好喝不長胖”的品牌價值，實現破圈式傳播，當年618就一舉奪得天貓飲品銷量冠軍，年營收更是從前一年的幾億元沖到27億元。

脫毛儀品牌Ulike，受制于精準流量廣告和種草平台的精準人群數量有限，也深刻體驗到“貨找人”的痛苦之處——一旦停止流量費用投入，成交就會迅速下跌。

今年Ulike面對全網流量下降，流量成本上升的狀況，年初在電梯電視上展開廣告攻勢，有效觸達兩億年輕女性，引爆潛在用戶，終于從“貨找人”變成“人找貨”，更多顧客産生需求時能想起Ulike，從而主動搜索品牌，使流量成本大幅下降。

還有一類則是并不擅長追營銷風口的頭部品牌，比如麥當勞、中國飛鶴等，這些企業并不急于投身風口，但他們一旦玩起直播、搞起私域流量，卻是分分鐘起量。

麥當勞跟綜藝《創造營2020》的小程序直播合作，直播期間點贊就超過380萬，平均每6秒就賣出一張麥當勞權益卡；截至今年8月，麥當勞中國的小程序會員已經接近2億。

而飛鶴，近幾年通過央視+分衆梯媒的組合，成功打響品牌後，成為中國奶粉的第一品牌。在2020年新冠疫情暴發時，不僅在疫情第一時間捐助2億物資，還在疫情導緻線下推廣受阻的情況下，13天在線直播活動超27000場，在天貓220親子節，飛鶴位列品牌奶粉榜第一名。

飽受增長焦慮的企業們盲目追求風口，無異于緣木求魚、飲鸩止渴。成功的企業不是追逐營銷風口，而是駕馭營銷風口。

駕馭營銷風口的企業，有兩個共同的特點：

1.“一生懸命”的信念

你知道世界上最賺錢的企業是哪家嗎？

沒錯，正是蘋果。2021年《财富》世界500強排行榜顯示，在盈利方面，蘋果公司以574億美元的利潤位居榜首，也是世界上唯一一家淨利潤超過500億美元的公司，比開采石油的“印鈔機”沙特阿美還要賺錢。

所以回到供給端，一個永遠不變的原點就是，為用戶提供好到讓他們産生“虧欠感”的産品和服務，進而就會被世界瘋狂地“打賞”。

這裡引用日本企業的一種說法：一生懸命。為什麼日本的産品能做得那麼精緻？因為他們把自己從事的行業和自己的生命相關，畢生心力都投于一事一物上。

舉個例子，日本有家齒輪企業，名為“日本樹研工業”。1998年，這家企業居然生産出了世界第一的十萬分之一克的齒輪；4年後，他們又“變本加厲”，批量生産出重量隻有百萬分之一克的超小齒輪。

可以說，這種粉末齒輪一直到今天為止，暫時還沒有使用的機會，但樹研工業就是生産了出來。這就是做到極緻、追求“産品深度”。

所以，不管形勢如何糟糕，總還有日子過得滋潤的企業，每家公司都應該扪心自問，正在做的事情到底有沒有讓産品或者服務更好；如果沒有，應該“忍痛”喊停。

2.一條名為“品牌”的護城河

所有人都确定一件事：生意好不好做，取決于能否看得懂市場。

股神巴菲特終其一生在尋找的，是那類擁有“護城河”的企業，“我經常對伯克希爾子公司的管理者說，加寬護城河。往護城河裡扔鳄魚、鲨魚，把競争對手擋在外面。我要找的就是這樣的生意。”

類似這樣的生意，有很多：比如和用戶“做朋友”、把産品做到極緻，甚至像專利、得天獨厚的地理位置、讓人印象深刻的服務等也都是“護城河”。

然而，有這樣一條隐性的“護城河”，常常被人所忽略：品牌。

在“定位之父”特勞特和艾·裡斯合著的《22條商規》中，有這麼一句話“市場并不存在客觀現實性，更不存在更好的産品。存在的隻是顧客或者潛在顧客心智中的認知。隻有這種認知才是事實，其他都是幻覺”。

在過往，商業競争靠兩個“固化”，第一個階段叫規模固化，誰能在有限時間裡占據最多的市場空間，誰就能勝出；第二個階段叫資本固化，誰能在有限的時間裡争取最多的資本站隊，誰就有更大的底氣和底牌。

而由于“消費者主權”時代的到來，如今，競争到了第三階段——“心智固化”，誰能在有限的時間裡占據消費者的心智，誰就能赢。而這本質上就是品牌認知之戰，你有認知才能有選擇，有認知才能不賺辛苦錢——打價格戰、促銷戰、流量戰……

因此，誰能打穿用戶心智、誰能給用戶“選擇你不選擇競争對手的理由”、誰能讓自己跟一個品類劃上等号，誰就搶占了生意高地。

比如，想到安全駕駛，人們就想起沃爾沃，想到電動汽車就是特斯拉，羽絨服會想到波司登，奶粉會想起中國飛鶴；

比如，一句“農夫山泉有點甜”，就讓農夫山泉創始人鐘睒睒成為亞洲首富；

再比如，一句“瓜子，二手車直賣網，沒有中間商賺差價”，就讓人們一提起二手車，10個人中就有6個會說去瓜子看看。

這都是非常深厚的護城河，也是一個很大、很難被代替的财富：因為做生意，“先入為主”很重要。你一旦把品牌的“等号”劃死，别人就很難進來了。

03

種草時代結束，誰來為企業“種樹”

這麼一來，市場競争的核心是什麼，一句話就可以說明白：

有品牌的企業，比沒有品牌的企業的機會要大得多、活得滋潤很多。

但一個問題卻随之而來，很多企業在“解題時會選擇直接解題，而不審視題幹”，簡單地歸因，進而陷入誤區，以為：

隻要打廣告就是在培養品牌。具體表現為“追各種營銷風口”。到最後卻悔恨，“追了那麼多風口，依然沒法解決增長乏力的問題”。

這其實是一個很大的誤區。為什麼？因為營銷風口隻是錦上添花的東西，沒辦法雪中送炭。就像廣告營銷界的那句名言：“我們投的廣告有一半是浪費的，問題是浪費在哪裡。”

一個品牌用它走過的彎路，告訴了我們答案——阿迪達斯。阿迪達斯的全球媒介總監西蒙·皮爾曾表示，過去這些年，阿迪在營銷上“過度投資”了，77%的預算放到流量廣告，隻有23%用在品牌上。

要知道，阿迪每年營銷預算投入近20億歐元，哪怕隻是錯配20%，也相當于花30億元人民币“買教訓”。最終結果就是雖然打出銷量，卻“打垮”了自己的毛利率。

什麼是“流量”？流量其實是品牌赢得人心的結果，而不是說“拿到流量才是一切生意的根本”，這是本末倒置的。所以最終的競争其實是“品牌力”的競争，“品牌深入人心，就是持續不斷的流量”。

就像經濟學家熊彼特所言：無論你把多少輛馬車連續相加，也帶不來一輛火車。這背後是質跟量的區别。

那企業要想建立品牌的“火車”，又該怎麼做？

答案很簡單，一顆釘子+一把榔頭。所謂一顆釘子，指的是一句表達核心品牌戰略的廣告語；而一把榔頭，就是有力的傳播媒介，用榔頭把品牌敲進消費者的心智中。

中國企業是如何運用好釘子和榔頭來有效地進入消費者心智，成功打造品牌的呢？

1.飽和攻擊：妙可藍多，少就是多

在華為内部，有一項業務原則，叫“範弗裡特炸藥量”，指的是用正常彈藥消耗的3-5倍，壓強到一個“城牆口”猛攻。

因此，在認準的産業領域，華為堅持“殺雞用牛刀”、堅持“大炮打蚊子”、堅持用“範弗裡特炸藥量”。這正是華為成功的秘訣之一：“壓強”原則。

而這與品牌引爆的原則很相似。在信息碎片化、粉塵化的今天，企業要想打赢争奪消費者心智的商戰，用力是要講壓強的——需要“飽和攻擊”。有限預算一定要集中引爆。要是每個地方都“打上幾拳”是形不成穿透力的。

不妨看看妙可藍多是怎麼做的。這家前身是吉林賣牛奶的廣澤股份，5年前成了“滬漂”。但當時處境十分艱難。因為大家一提到賣牛奶，會馬上想起誰？蒙牛、伊利，都是規模比自己大數百倍的巨頭。

“不要相信彎道超車，十超九翻，而要換道超車”。于是，妙可藍多選擇跳到奶酪這個沒人關注的戰場上——2016年，奶酪在中國的零售總份額才40億元左右，前5名都是外國品牌。但落後也是一種機會。

妙可藍多創始人柴琇說， “我們把一首法國童謠《兩隻老虎》改成妙可藍多的廣告歌——妙可藍多，妙可藍多，奶酪棒，奶酪棒，高鈣又營養，陪伴我成長，真美味，真美味。

然後我們将有限預算聚焦在分衆上，兩年半在電梯口“飽和攻擊”，妙可藍多最終成功地從市場第6位隻有3％左右的市場份額，連續3年超過100%的增長；市場份額達到30％，3年内占比增長近10倍，超越百吉福成為中國奶酪行業第一，成功地和奶酪這個品類劃上等号。”

2. 蒙牛的“煩惱”：老樹如何開出新芽？

孫正義有一句話，要做遙遙領先的第一，否則失去利潤隻是時間問題。

但第一也有“煩惱”，因為當規模達到一定量級後，規模本身反而成了壁壘，會面臨一種做大的“詛咒”，一邊是業務逼近“增長天花闆”，另一邊則是“船大難掉頭”。

而且，就像那句話“即将消滅你的那個人，迄今還沒有出現在你的敵人名單上”，企業随時都面臨被整個颠覆掉的風險，比如“幹掉”康師傅的不是泡面企業，而是美團和餓了麼；讓小偷決定轉行的原因，不是因為洗心革面了，而是微信支付和支付寶的流行……

所以與其等别人革自己的命，不如自己先把自己的命給革了。

2020年疫情使白奶大漲而低溫酸奶下降，但如何“讓老樹開出新芽”，正是擺在蒙牛面前的一道難題。最終，蒙牛決定将低溫酸奶聚焦小瓶優益C，面對外資品牌養樂多推出“活菌500億，5倍更給力”的品牌理念。

蒙牛總裁盧敏放回憶：“我們做好了産品，做好了定位，但面對外資競品幾十年的品牌積累如何突破呢，我們選擇了運用分衆打透城市核心受衆，小瓶優益C的記憶度是非常高的。在短短6個月内，我們的記憶度已經是市場第一名。”

而品牌傳播帶來的“帶貨效果”也是顯而易見。今年1月，蒙牛小瓶優益C的銷售額在2000萬元左右，短短半年内，單月銷售額就達到1.3億元，上升了5倍多。

3. 擊穿阈值：中國飛鶴，從東北農場到千億市值企業

這個世界上的好多事情，不是百分比的關系，而是0和1的關系。有些事情即便做到99%，也還是0；隻有做到101%時才會是1。

沒有擊穿那個“阈值”，再努力也沒有用。做品牌廣告也是同理，它不是速效救心丸、不是一蹴而就的，同樣需要越過一個“拐點”。

這個拐點需要多久？可能3個月、5個月、8個月，或者1年、2年。在這個過程中，就需要企業有定力堅持，堅持到擊穿那個“一”的阈值為止。

中國飛鶴就是這樣一個品牌，奶源處于北緯47°的黃金奶源帶；晝夜溫差大，不用打農藥；自己還是中國奶粉品牌裡唯一一個擁有全産業鍊的企業。

因此，它最早打出的一個品牌廣告是“飛鶴全産業鍊呵護寶寶的營養與健康”，但多年未能取得有效的銷量突破。

最後，飛鶴找到了一個非常核心的價值，“更适合中國寶寶體質”，然後在央視與分衆上進行品牌引爆。

1個月、3個月、5個月，都還沒有見到比較好的效果。但品牌廣告就是一種要進入用戶心智才能産生效果的方式，就好比藥物要穿越“血腦屏障”才能發揮效力，一直堅持打到第10個月時，飛鶴的品牌曲線終于越過拐點。

銷量也就随之“噴薄而出”。這家來自黑龍江農場的公司擁有58年的曆史了，但從0-35億的營收用了五十幾年，而從35到200億銷售額就發生在最近短短的5－6年内；截至2021年7月，飛鶴的市占率達到19.8%，繼續保持行業第一。

如果飛鶴在第10個月達到“拐點”前就放棄的話，今天中國市場上就不會有這麼成功的千億市值奶粉企業了。

04

結語

混沌學園創始人李善友，講過這樣一個“商業案例”：

美國科學家做過一個實驗：把魔方打亂交給一位盲人還原，需要多久能複原？假設這個盲人永生而且不需要休息，每秒轉動一次，需要一百幾十億年。

也就是說，從宇宙大爆炸到現在，還需要再等幾十億年才能見到這天。

但如果在每次轉動魔方時，都有人向他反饋一個信息——是接近目标、還是遠離目标。請問，盲人要多久能把魔方還原？

答案是，兩分半鐘。

它其實揭示了宇宙的秘密——“疊代、反饋、再疊代”，是一種極其強大的宇宙法則。這點放到商業上，同理。

因為商業就本質而言，是一個關于幸存者的遊戲。隻有不斷跟随商業環境的變遷、傾聽它的反饋去“疊代”，企業才有活下來的可能。

就像海爾那句“沒有成功的企業，隻有時代的企業”。一個企業最應該具備的能力，其實正是動态進化、“自以為非”的能力。

在當下商業競争進入一個新階段的當口，當流量紅利、人口紅利開始逐漸消退，當品牌逐漸開始成為一家企業的必選項、成為企業内的一種“算法”時，誰要是能夠通過培養品牌“算”準人心，誰就抓住了生意增長的根本。

正視現實，哪怕這個“算法”并不如營銷風口令人着迷——尤其當你這麼想的時候。

END