教授觀點 | 陳春花：共生戰略-數字化時代的戰略管理

新加坡國立大學EMBA 2022-01-20 浏覽量: 7615 [簡/繁]

導讀

數字化時代的未來是複雜的。

數據、協同和智能等要素碰撞在一起，将重構商業系統的結構，帶來非連續、不可預測和非線性思維。如果仍然沿襲工業時代的邏輯，企業不具備應對複雜性所需要的“大規模作戰能力”。這就要求企業領導者重新認識企業所處的環境，更新戰略認知框架，形成新的戰略邏輯，重新認知戰略空間并做出數字化時代的戰略選擇。

在本次公開課上，陳春花教授探讨了有關數字化時代戰略的認知與戰略邏輯的變化和發展。數字時代帶來很多的變化，使得企業經營的環境發生了跟工業時代完全不同的基本邏輯改變。在讨論戰略問題的時候，我們會關注增長從哪裡來，怎麼樣去理解環境變化的機會及趨勢。

在整個變化當中，如何去探尋環境本身所帶來的可能性？在環境當中所做的選擇，就是戰略的選擇及定位。

陳春花教授

新加坡國立大學商學院兼任教授

北京大學王寬誠講席教授

北京大學國家發展研究院

BiMBA商學院院長

代表作有《協同共生論》、《價值共生》、《領先之道》數十部。曾任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，開創管理學者到企業理論自恰實踐的先河，數次獲得《财富》“中國25位最具影響力商界女性領袖”、《财富》“中國最具影響力50位商界領袖”、被公認為“管理創新思想家”。

全文共7,164字預計閱讀時間8分鐘

大變局時代，我們應當

如何理解當下所處的環境？

現在的環境發生了什麼樣的改變，我們應該用什麼樣的方式去理解今天所處的環境？

我們要開始一個新的視角去理解我們今天所處的環境。在我看來，有六個方面的機會以及兩個方面的挑戰。

第一個方面的機會，體現在我們所看到的，所有的東西其實都在不斷地升級。每一個行業，每一個企業，每一個産品，甚至每一個服務，其實都有機會做出調整。

第二個機會，我把它稱之為“一切都正在轉化為數據”。

第三個機會，大多數的創新都是現有事物的重組，而這恰恰給我們非常多的可能性和非常多的機會去探讨創新，以及新價值的創造。

第四個機會，深度互動與深度學習。比如說無人駕駛、無人機、遠程治療、人工智能、虛拟現實VR，以及雲計算等，這一切都是因為深度互動和深度學習所帶來的這種價值創造。

第五個機會，核心不是分享，而是協同。未來一個非常重要的變化就是大規模的合作，協同。這種大規模的合作協同會使得價值釋放的空間以我們在原有的方式當中所爆發出來的力量，呈幾何倍數的增長。

第六個機會，智能的社會都有一個最重要的特征，就是連接比擁有更重要。最近幾年很多高速成長的企業以及擁有萬億市值的公司，重要一個特點是能進行廣泛的連接。

小結：這六個是我們在今天所處環境當中的六個機會，其實，今天比起以往的任何一個時間，它的機會是更多。然後你會發現湧現出非常非常多新的物種，也會誕生出非常非常多新的商業模式。

數字化時代，

管理者所面對的兩大挑戰

第一個挑戰，颠覆不是從内部出現。在今天我們看到的畫界颠覆和完全不同的未知的挑戰者進入到這個領域的現象是頻頻發生的，在這樣時代的背景下，我們在戰略當中如何去應對這個挑戰？如何尋求出自己的解決方案，這是必須面對的第一個挑戰。

第二個挑戰是可量化、可衡量、可程序化的工作都将會被機器智能取代。智能制造和機器人所承擔所釋放的能量和價值覆蓋的領域越來越多。

小結：現今世界格局的變化，我們稱之為“百年之未有大變局”。就具體的企業而言，除了宏觀的環境之外，在戰略上我們還要關注微觀，從消費的行為，到整個技術，再到整個市場的變化，以及到行業和行業本身帶來的這些變化。

數字化的本質特征

我認為數字化的本質特征有三個：

連接

共生

當下

第一個就是連接，連接大于擁有。在數字化時代，通過連接可以獲得更廣泛的可能性。
第二個數字化本質特征叫共生。我一直反複強調共生和協同。這個部分恰恰是數字化本質特征所帶來的這個特點，我借用了數字世界的專業術語，叫“數字孿生”。
第三個特征，我稱之為當下。當來到數字化的時候，就會發現，可以用一種技術的手段可能重現過去，也可以用一種技術手段讓你活在未來。所以，整個數字化的本質的特征有一個很有意思的現象，就是過去與未來其實都可以壓縮在當下。

數字化對企業帶來的

四個根本性變化

今天探讨最多的概念叫數字化對産業的影響，或者我們稱之為叫産業數字化，或者叫數字産業化。為什麼數字化對産業的意義會顯得如此不同，因為它剛好契合了熊彼特對于創新的定義——創新可以被定義為建立一種新的生産函數。

企業家最大的職責就是實現生産要素和生産條件的新組合。創新為什麼能夠層出不窮，而且不斷地産生新的價值，就是因為它能夠不斷地去做和，建立一種新的生産函數。

所以在讨論數字化這個概念的時候，要非常認真地去理解數字化的本質。

我把數字技術對企業的戰略所能帶來的根本性變化，歸為四類：

變化一，數字經濟時代價值活動核心轉向以客戶為中心。

變化二，我稱之為跨界颠覆，這是一個數據有效挖掘和運用的變化。我們可以看到下圖的一些品牌，這些都是數據挖掘的有效運用和産生新的機會，這種新的機會完全是跨界的，并不會在原有的行業的這個邏輯當中去創造價值，打破這個行業的邏輯去跟顧客之間産生新的價值。

變化三，從戰略上去理解，今天的這種變化在數字技術之下，消費方式有了巨大的改變，我稱之為，第三空間與無限空間。

變化四，就是整個供應鍊和生産之間的變化，我把它稱為，為滿足顧客需求的變革，邊界突破及融合。

所以你會發現，今天更多企業都在嘗試這種新的邊界突破融合所帶來的更高效率當中，數字技術帶來的變化不僅僅在于從消費本身的變化到場景的變化，再到商業模式的變化，空間的變化，其實還有更重要的就是推動了整個制造鍊條對于消費協同的變化。

從“競争邏輯”到“共生邏輯”的

全新戰略認知框架

在數字化時代，數字化生存意味着一切都被重新定義，整個商業邏輯的改變，價值創造與獲取的方式也都發生了本質的變化。我們可以從作為商業範式的四個最重要的維度去看，工業化時代跟數字化時代的确是發生了變化。

工業時代是有邊界的，而在數字時代是跨界的協同。

所以從這個意義上來講，在商業範疇當中的四個維度都發生了根本性的變化，意味着我們要理解這種變化的規律，從環境的認知及對應的思維方式上，都需要做調整。

競争

邏輯

→

共生

邏輯

在戰略當中最重要的認知框架要有一個根本性的更新，就是從“競争邏輯”到“共生邏輯”。我們的底層邏輯的的确确是發生了變化，整個産業價值，産業效率其實發生了根本的改變。

上圖可看到，在工業時代，最重要的是滿足顧客的需求，因此在戰略中更多關注比較優勢，這是我們在工業時代的戰略的認知框架。但當我們來到數字時代，我們更大的範圍是創造。

所以這是今天我需要大家理解，在數字技術背景下，其實戰略的認知框架，從競争邏輯轉到了共生，這樣認知框架的調整，使得我們在戰略當中最重要的一些問題，都發生了改變。

接着，在戰略當中需要回答兩個問題，一個是在哪裡增長？第二個就是如何實現增長。

在數字時代，一個根本的變化就是不再以企業為中心，而是以客戶為中心，不斷地創造價值和創造滿足客戶的需求，此時，我不受限于産業條件，完全可以跨界。

這種認知框架的改變，使得我們可持續的數字戰略的實施路徑就可以從戰略三個最需要審慎的條件當中，去做調整，就是你想做什麼？你能做什麼？你要做什麼？我們完全可以跨界和通過連接去實現。在數字戰略當中，我們要理解這種變化所帶來的挑戰。

顧客主義的戰略模型

在這個認知框架之上，還要有一個很重要的要求，我稱之為顧客主義。

顧客

主義

在所有的不确定性當中，有一個确定性，其實就是顧客，所以德魯克給企業下的定義是非常明确的，企業隻有一個定義，就是創造顧客。

在數字時代，我沿着德魯克這個定義，也在往前推進一步，我認為在今天，企業隻有一個定義，就是創造顧客價值，那麼如果企業隻有一個定義，創造顧客價值。

在這樣的需求、技術的維度和四個最重要的空間顯現總和之後，我提出了一個很有意思的模型，就是如果沿着顧客主義，會發現新的戰略空間是非常多的，從洞見到遠見，從漸進技術到激進技術，會有非常多的可能性。

我在講到這個地方的時候，我希望大家，在自己的企業當中，不妨問問自己以下四個問題：

一個就是你所在的顧客，他的動機是什麼？

你能不能給顧客提供軟件的部分？

你對已有技術的理解是否能把它應用到你所在的領域當中？

你對技術的理解能否應對你自己的顧客實現價值的這個部分？

如果你可以問這四個問題，那我相信你就能夠在以顧客主義為戰略邏輯的這個框架之下，在數字技術的幫助下，産生新的完全不同于現有業務的戰略空間。當沿着顧客價值的這個邏輯及理解數字技術的邏輯，在新的戰略空間當中，一定會找到自己的解決方案。

數字化時代的“共生戰略”

今天我跟大家探讨的最後一個部分，戰略的選擇，我将它命名為“共生戰略”。

從戰略認知的框架當中，當我們沿着為顧客創造價值的這個視角去看時，我們發現這其實是一個共生的概念，我稱之為“共生戰略”。工業時代和數字時代不同的地方，意味着我們在數字化時代當中，為了持續、穩固的提升成長空間，就要讨論共生戰略，它的核心戰略維度，就是要滿足顧客的需求特征，然後在要素之間去做互動。

所以在共生戰略當中，我們也做了三種選擇，一個叫做組合戰略，一個叫中樞戰略，一個叫客戶化戰略。

企業如何與對手競争，從共生戰略的角度來講，我們要看所在的行業和市場；而從共生戰略來看，是從客戶的視角來看；從供應端的這個概念上來看，競争戰略就是要強調優勢的争奪，怎麼能夠在行業和供應當中具備有利的地位，共生戰略探讨的正是如何彼此促進，互相共生，兩種不同的選擇邏輯。

數字化時代，從“求赢”到“共生”，

從以企業為中心轉向以客戶為中心

在實現共生戰略當中，我們會關注一些基本問題，要做一個重要的調整，其實就是認知範式的改變，那如果大家希望在數字化的背景下，有新的戰略，那麼我會要求你調整認知範式。

而我們還有一個很重要的認知方式的改變，就是要從以企業為中心轉向以客戶為中心，但這個改變恰恰是我們對戰略空間拓展非常重要的部分，以企業為中心時，其實戰略的空間是非常有限的。

我今天反複和大家讨論，從求赢到共生，從企業為中心到客戶為中心，隻有認知方式改變了，才能夠理解，在數字化時代如何尋求成長的空間。

最後，我用一句話結束今天的交流。

“

數字化時代的主旋律，不是在恒常中求勝，而是在流變中求生長。

”

預祝大家共生成長，創造價值。

問答環節

請問陳老師，數字化怎麼融入建築行業，能不能給傳統建築業帶來颠覆的變革。傳統制造業應該采取哪些措施，保證數字化轉型成功？

答：數字化對傳統企業的影響，在前一段的發展當中，有一個概念叫做颠覆，但随着産業數字化的推進，數字化開始不斷的跟傳統企業做融合，就是賦能的部分。如果我們讨論颠覆這個概念的時候，實際上是說傳統建築企業，或者是傳統的制造業自己本身沒有能力去跟今天整個市場的變化去做對接。

所以某種意上來講，我沒有用數字化去颠覆這個概念，我更希望大家去理解數字化跟傳統的制造業或者是建築業之間怎麼樣去賦能和轉型的問題，去推動企業自己做數字化的轉型。

數字化是拓展了不同的價值空間，怎麼能夠去尋求到新的價值空間，其實是傳統企業所要做的基本的變化，我認為有以下幾個方面是要做出努力的：

一個方面就是真正去理解數字技術對于所在的領域、所在的行業，所帶來的價值空間的改變。改變要先從業務的體系走，要把數字技術跟業務去做組合，真正想讓企業數字化轉型成功，首先就應該是先從業務的轉型開始；然後，确保企業整個業務跟顧客之間能夠通過數字技術連接；之後再來推進整個業務本身和組織内部各個系統之間的數字化的連接；接着再通過組織轉型去推動整體數字化轉型，這樣就可以找出自己數字化轉型的這樣一條路。

這條路本身，每個企業選擇的方式不同，或能力不同，但是必須讓整個數字化跟業務本身有契合的能力，這樣才能保證數字化轉型能夠成功。

陳老師好！如何解決共生中的開放需求與個體利己主義之間的矛盾？有沒有什麼有效的機制促進共生？共生與囚徒困境有什麼好的機制解決？現實中大家都有共生的願望，但誰也希望自身利益最大化，這就導緻很難實現共生的目标，若總讓一家企業犧牲自身的利益又很難長久，怎麼解決呢？

答：在今天，組織或者是企業的發展，有很大的價值要通過跟其他合作夥伴、産業夥伴，或者是生态夥伴，共同尋求新的價值可能和新的價值空間的成長，那因此共生本身其實是在數字化背景下的基本的形态。這個形态，我們用各種詞來描繪它，稱為生态或平台。但無論用哪一種詞彙來描述它基本的狀态，其實都是在尋求共同的價值，然後從這個共同的價值當中去尋求每個人的成長的可能性。

我們在讨論共生這個概念的時候，或者是尋求共生狀态的時候，其實是要求我們有整體利益最大化之後各自成長的可能性。在今天來講，很多企業其實是在一個共生狀态之下，尋求更多的更大的價值空間。

我們怎麼解決這個問題？首先，技術本身是一個幫助，當你擁有這樣技術，尤其是數字技術之後，你會看到，這并不是在你原有的價值空間去做分配，不是你輸我赢這樣的概念，其實是會創造新的價值空間。

共生必須産生新的價值，在合作關系或者是原有的産業鍊當中，超越原有價值的時候，會有新的價值空間被釋放出來，大家其實會有意願去共生的。因為在尋求整體價值最大化的時候，個人的價值也是會被釋放。這時就有了共生的這個前提條件和基礎的可能性。反之，如果沒有創造更大的價值，而來讨論共生，這會對原有利益是有傷害的。

我很同意大家的說法，如果總是讓一家企業犧牲自身的利益，實際上是做不到，所以，在讨論共生時，是有三個最基本的前提條件：

第一個是我們準備去做共生的個體或者是企業，是尋求整體利益的最大化，而不是尋求個人利益的最大化，這是基本的認知要求。

第二個是在尋求共生時，要創造一個新的超越于原有的價值空間，在這個新的價值空間裡使每個人的利益都有增長的可能性。如果創造不出來新的比原有的價值空間更多空間的時候，讨論公司價值是比較困難的。

第三個是能夠在實踐中實施共同工作的工具，标準，或者是平台。在今天數字技術平台中，比較容易實現共生的可能性，因為這種技術下的共生，會讓協同效率産生新的價值。

這三個是最基本的準備或者條件，可以有效解決問題，這就是我的基本想法。

請問春花老師，對于傳統産業數字化轉型，最關鍵的一點是什麼？您如何看待未來組織轉型的趨勢？

答：傳統的企業在做數字化轉型困難的地方在于整個業務場景，在讨論傳統數字化或者傳統産業數字化轉型過程當中，企業本身既要有認知上的改變，還要從業務場景尋求到新的價值空間。

我想剛才聽課的同學會知道，在講數字化轉型當中，實際上是由原來單一的一個業務場景增加多兩個場景：一個是組織運營的價值活動，一個是産業夥伴的價值活動。因此，在顧客創造價值當中，會共同去發揮作用。

傳統的産業在做價值活動中，從單一的價值空間轉型到數字化當中，增加多兩個價值空間時，對整個企業的要求都在做改變。這個改變本身最重要的是能不能把整個業務用數字化重構出來，這是我認為最為關鍵的一點。

如果我們看未來組織轉型的趨勢，任何組織的轉型都要基于本身戰略和業務的支持，如果說本身的業務和戰略已經明确了，之後隻需要看組織本身的支撐夠不夠。假設在未來，企業在整個數字化的場景更加多元，更多價值空間被呈現時，未來組織轉型的方向也會更加多元，更加不同。

從共性的角度去看，可以從三個角度去理解未來的組織轉型的基本趨勢：

一個就是像水一樣的組織，以柔性去面對不斷變化的業務形态、顧客需求的變化以及外部環境的不斷的變化。